绩效管理经历了四个阶段，绩效考核、绩效管理、战略绩效运营、全员绩效赋能，多数小企业目前停留在绩效考核阶段，规模以上企业大多建立了系统化的绩效管理体系，头部企业华为、阿里、字节，都是战略绩效运营的典型代表，谷歌的GRAD模式，已经走进了全员绩效赋能阶段。对于多数企业而言，构建一套战略绩效运营体系成了有效推动战略目标实现的重中之重，今天就来同大家分享下，企业如何从0构建战略绩效运营体系？

当然，第一件事不是思考如何构建，还是要从我们的目标和追求入手，多问几个为什么。

我们在新质生产力背景下组织能力转型的十个方面中提到了绩效导向要从业绩导向转向价值导向。要做战略绩效运营体系、要做绩效，就绕不开绩效三问：

第一问，为什么要考核？

为什么要考核？企业开展考核可能有这几种原因：

1、领导推动，企业领导人要求构建考核机制，作为HR需要将考核落地；

2、HR的自我追求，企业领导人可能并未要求考核，但HR出于本身的专业理想和追求，且对基本逻辑有一定了解，因此希望在企业中发挥作用，推动绩效考核的实施，实现自己的价值；

3、业务部门和职能部门管理者的提倡，他们认为绩效考核对工作有帮助；

4、上级单位的要求。一些国有企业可能会因为上级单位的要求而建立起绩效考核制度，比如很多国企的三年改革行动计划、三项制度改革等；

5、跟风而动，虽然没有人强制要求进行考核，但是跟随大多数企业的脚步尝试考核；

6、冲动式考核，老板或管理者受到某节课或其它因素的影响，针对企业特定问题突然产生进行考核的念头。

只要考核，就会对组织和人才带来一定的影响，考核代表着管理体系的构建、代表着改变，管理者和员工的惯常行为会因为考核有所改变，改变带来阻力，阻力可能有价值，也可能有负面效果。

发起考核的原因关系到后续考核方式、考核目标的实现、考核价值的产生，所以第一个问题需要经过慎重考虑，决定是否考核。

能不能不考核？

考核一定会带来一些反作用，考核是“指挥棒”，考核的导向决定了员工的精力所在。很经典的例子，“绩效主义毁了索尼”，其实就是考核对索尼带来的负向作用。所以企业要开展考核，还需要思考清楚考核可能会带来的反作用、不考核带来的负面作用。例如，不考核时员工自由散漫，考核后会提高沟通成本，而自由散漫在这个岗位中更影响组织效率，两害相权取其轻，就需要开展考核。

考核的目的是什么？

战略的传承、战略目标的实现、管理的改进和提升、区分员工能力水平、分发奖金、选拔干部，这些都是考核的目的。企业进行绩效考核时，都要有特定的目的，如果考核的目标和方向都不清楚，盲目地考核和套用机制是没有意义的。所以，企业需要弄清楚绩效考核的真正目的是什么。同时，如果不进行考核，可以考虑其它可行的替代方案。例如，我们希望通过考核来激发员工的工作动力，那我们就可以通过招聘天生热爱工作、具有强烈成就动机的人，或通过详细的计划管理和目标管理，将公司总目标细分到每个人身上，拆分小团队以提高组织活力和人才能力，来达到这个目的。

第二问，考核什么？

在确定了要进行考核之后，考核就扮演着“指挥棒”的角色。作为考核者，无论是老板、管理者还是HR，我们都扮演着“指挥家”的角色，用考核来调动整个组织的活力，释放员工的积极性和潜能。

作为绩效考核的设计者，我们需要规划整个绩效体系，思考如何通过考核来引导组织的行为，扮演好整个组织行为的指挥官角色。因此，要考核什么，以及如何设计考核指标都是至关重要的问题。在这个问题上，有三个考核方向：投入的考核，强调员工的能力、潜能和绩效之间的关系，这种考核更注重员工的投入，相信只要员工具备足够的能力和欲望，就可以自主完成任务；过程的考核，认为绩效是来自于员工行为，这种考核会关注工作过程中的细节，比如销售行业打电话的数量、沟通时长、添加微信的数量等；结果的考核，将绩效看作是结果的体现，比如销售行业以销售业绩作为考核内容。现在也有全面绩效的观念，将绩效看作是员工潜能、行为和结果的综合体现。对于如何选择，不同的单位需要关注的方向不同，要根据具体情况确定考核的内容。

第三问，怎么考核？

在考核中，我们不能搞一刀切，不能一概而论地套用同一个模式，要根据不同的场景采用不同的考核方式。在HR的基本原理中，有一种悖论存在，业务部门可能希望公司不要对他们进行考核，但如果不进行考核，业务部门可能会偏离组织的方向。这种悖论在许多HR场景中都普遍存在，因此为了解决这些悖论，我们必须具备权变的思维方式，根据不同的场景和人员选择不同的考核方法。比如企业学习华为、阿里或者字节跳动，我们学的不应该是其做法，而是其做法背后的底层逻辑与理论知识，要利用他们的理念和知识来针对性地设计适合自己企业的做法，根据具体情况来设计考核方法，而不是生搬硬套。

确定考核方式的同时，还要确定考核的主体与客体。例如，高管是否需要被考核，如果需要，又该考核什么内容？如果不考核高管，其原因又是什么？举个例子，企业里有专家级人才，是否要对其考核？如果要考核，作为HR，我们不了解其领域与技术，该如何为其设置考核指标？如果这个人才本身有强烈的自我实现、自我超越的意念，考核反而会降低了其内在工作动力，这时是否就不去对其考核了？再举个例子，假设我们有成熟的事业部和初创型的事业部。对于初创型的事业部，我们是否应该进行考核呢？如果不进行考核，那么我们需要怎样的配套机制呢？如果我们决定对其进行考核，那么我们应该如何区分和确定考核的职责？这些都是特殊情况。我们发现很难套用某些具体的模板来进行考核，所以我们不能简单套用一种方法到所有的企业中，而是需要根据企业的特点和需求来制定适合自己的考核方式。

企业作为一个组织，首先是人与人之间的合作系统，要想保证系统的均衡，组织的发展，需要满足以下三个条件：共同的目标、沟通的机制、奉献的意愿。

而考核不是独立存在的，是存在于组织体系中的，考核就要帮助企业满足这三个条件，将达成共同的目标作为考核目的，把总体战略目标分解成事业部目标，再把事业部目标分解到岗位目标，让每个层级都参与到企业共同目标的实现过程中。在这个过程中还要注重沟通机制，无论员工能力强或弱，都不能各自为政，需要通过沟通机制让大家形成整体，绩效计划的确定、绩效目标的分解、绩效的反馈、绩效的辅导、绩效的考核等，这些本质上可以理解为企业的沟通机制。有了绩效考核以后，员工才会更加关注考核内容，才会愿意为公司奉献。组织是一切管理机制的起源，不能脱离组织谈绩效，基于这一基本点，绩效有十个关键价值：

考核价值一，目标的一致性。

所有人目标都朝着同一个方向才有价值，减少试错，做应该做的事情。绩效管理的核心目标是解决目标一致性问题，即确保所有员工朝着同一个方向努力，这样才能产生最大的价值。绩效管理的理想状态是所有员工都在同一个方向上共同努力，就像是站在一起推桌子，如果每个人站在不同的方向上以相同的力推时，就会发现即使努力再大，桌子也不会动，因为方向不一致。比如，业务部门希望推出一款爆品，并以低成本占领市场，但是研发部门可能更关注技术的先进性，这种先进性可能在行业中并没有太大的需求，这就会带来不确定性，而生产部门则更关注生产稳定性，希望生产变得更简单。这种情况下，研发部门和生产部门之间出现目标的不一致，进而导致矛盾，影响企业发展。而通过绩效考核，就可以确保所有员工朝着同一个目标努力，减少试错，让各个部门和岗位都专注于自己应该做的事情，从而提高整体的效率和协同作战能力。同时，要保证目标自上而下分解，部门自行提报目标是错误做法。

企业要有作为，但不是乱作为，乱作为不如不作为。比如，对于创业型组织的绩效考核，只需选对合适的人，选择一个具有创业精神、拥有强烈成就动机且不会懈怠的人，其它事情就会水到渠成。这时如果HR选择对其进行考核，不仅浪费了精力，还会打击组织的积极性，这就是无效的乱作为。

考核价值二：目标的可实现性（持续分解，提高效能）。

在企业中，将一个统一的大目标转化为可实现的实际行动，实质上就是将其分解为可执行的部分，通过持续的分解过程，将总体目标分解为一级目标，再进一步分解为二级目标，以及更小的关键事项，提高整个组织运作的效率。这个过程就像拆解一架火箭，将其成千上万的零部件分解为小模块，然后逐一完成并组装起来，最终实现火箭的发射。华为在1998年确立了成为世界一流通信设备供应商的总体目标，他们将这个总目标逐步分解为六个一级维度，包括人与文化、技术创新、制造优秀、顾客服务、市场领先、利润增长，一级维度再细分为二级维度，甚至进一步细化为三级维度，最终转化为各个岗位上的关键事项。通过每个岗位的执行，整个组织的目标才得以实现。因此，绩效管理的第二个价值在于强化整个目标的可实现性，通过持续分解和执行，将抽象的大目标转化为切实可行的行动方案。

考核价值三：队伍的整齐划一。

绩效管理对于企业领导人而言是关注组织事业发展的重要手段，但员工通常并不特别关心组织的事业发展，而更关注自身的利益，尤其是工资待遇。所以在考核过程中，我们需要体现员工的利益，让他们感受到自身价值的提升。员工并不会自愿做组织要求的事情，而是更倾向于完成能够直接影响他们的考核指标的任务。因此，完善的考核体系能够确保整个团队的统一行动，使其朝着共同的目标努力。

考核价值四：提高组织协同。

不好的绩效管理体系会让兄弟部门推诿扯皮，优秀的绩效体系能让兄弟部门相互协同、齐头并进。 例如阿里巴巴采用OKR管理方法，其核心价值包括对齐、透明、赋能和激活。对齐和透明就是协同，各个部门能清楚了解其它部门所做的事情，互相协同，达到1+1>2的作用。同时，阿里巴巴有一个概念，晒KPI。通过晒KPI的机制，可以确保各部门的KPI是一致的，从而避免相互之间的矛盾。

要确保绩效考核过程中的组织协同，可以采用下面三种方法：1、战略解码，将总体目标分解为一级、二级、甚至三级目标，让各部门明确共同的方向，确保大家在同一个频道和平台上解决战略目标的实现问题。2、指标共担。举例，研发部门和市场部门存在矛盾，研发部门认为产品质优价廉，销量低是市场部门的问题，市场部门认为研发部门的产品已经落伍，脱离了客户需求。这时就可以推行指标共担机制，对于A产品的销量和利润，制定出具体指标，给两个部门设置完全相同的指标，让两个部门朝着同一个目标努力，减少矛盾的产生。3、业绩双算，举例，企业有大客户销售部和地区销售部，其中地区销售部包括北京区域。假设企业需要与国家电网合作，在不太完善的绩效体系中，北京办事处和大客户销售部之间缺乏合作，导致合作困难。为了解决这个问题，可以采用业绩双算的方式，如果成功完成与国家电网的订单，这个业绩既会计入北京地区部门的业绩，也会计入大客户销售部门的业绩。比如，订单的完成额为10亿元，北京地区部门的业绩将增加10亿元的收入，同时大客户销售部门的业绩也将增加10亿元。这种指标双算的做法使得大客户部门和北京地区部门形成了合作，共同努力完成国家电网的订单，提高了组织的协同效率。

考核价值五：优秀者的兑现与强化。

奖金的本质是看未来，不是看现在。举例，年底奖金，假设企业去年盈利25亿，本年度目标企业利润100亿，但实际今年只达到了50亿盈利，这时是否要扣除员工的奖金呢？下面阐述两个观点：第一个观点，今年从25亿增长到50亿，业绩已经翻了一番，企业发展的红利应该分享给大家；第二个观点，如果老板希望员工持续工作，应该看未来而不是当下，而奖金的发放应该是对优秀表现的兑现和强化，以正向激励的方式激发员工的积极性。在绩效考核中，不应过度关注不优秀的员工，而是应该将重点放在优秀者的兑现和强化上。企业的资源和管理重心应该放在20%的火车头上，不应放在5%的火车尾上，把前20%的人牢牢把握住，先进带动后进，后面人跟着也就跑起来，而过度关注末位淘汰，在后5%身上花费太多精力并未对优秀人才起到激励作用，企业并没有大踏步向前。而通过涨工资、发奖金等方式持续不断地激励优秀员工，可以激发他们持续努力工作，从而推动整个团队向前发展。与其专注于淘汰不优秀的员工，更应该关注如何激励和提升优秀员工，因为他们是推动企业发展的关键力量。

考核价值六：找出“南郭先生”。

通过绩效考核的方式，找出”南郭先生”，找出在企业里滥竽充数、混水摸鱼、躺平、搭便车、混饭吃的人，通过绩效的手段找出并把这些人清理出去。

考核价值七：价值观的传承

绩效一定要做好价值观的传承，价值观的传承可以持续地同化、持续地强化。企业不管是100人、1000人还是1万人，价值观趋同时，就凝聚成了一个整体， 1万个人也能像100人一样高效，从而减少组织的规模成本，这是价值观的力量。任正非曾说：“我不懂技术，不懂管理，也不懂财务，只是手里面提着一桶浆糊，浇在大家脑袋上，把18万员工团结起来”。他所指的“手里面提着一桶浆糊”是什么？就是他是 “华为最大的文化教员”，用文化、价值观凝结起了知识分子，把秀才变成了战士。同时，并非只有在做价值观考核时，才是在传承企业的价值观，采用考核的方式，把企业里如何良好地发展、应该做到哪些行为等优良传统传承下去，就是在实现价值观的传承。

考核价值八：方向把握。

指标就是“指挥棒”，指标在哪里，企业的资源就在哪里；企业资源、精力在哪里，企业的产出就在哪里。所以，绩效是把握企业方向的一个重要抓手。举例，国家在考核时，国资委考核国有企业原是两利四率：利润总额、净利润、营业收入利润率、资产负债率、研发经营经费投入强度、全员劳动生产率，后调整为了一利五率：利润总额、净资产收益率、营业现金比率、资产负债率、研发经费投入强度、全劳动生产率。指标的变化，在经营持续扩展和成长的基础之上，更加强调经营质量、经营风险，这就是方向的把握。因此，企业每年的绩效指标都要调整，企业每年的目标都在发生变化，目标变化，方向肯定要变化，绩效指标服务于目标与方向，自然也要变化。绩效指标、目标值、权重、计算公式、绩效结果的应用，这些都是绩效体系里能进行改变的方面。

考核价值九：过程管控。

一个优秀的绩效管理体系绝不只是一个绩效考核体系，不只是单纯进行考核。设定年初指标，在年底看是否完成，未完成则受到惩罚，完成则受到奖励，这种行为是不可取的。我们必须思考企业的时间成本、机会成本和试错成本，这些成本远比简单地通过考核来奖惩员工的成本更高。一个完善的绩效管理体系也应该关注如何实现绩效目标，而不只是为了评判员工的表现。考核的核心价值之一是在过程中进行有效的管控。就像教育孩子一样，辅导和指导他们，目标偏差时及时调整，而不是等到最后进行惩罚。同时，当企业面临外部环境重要的突发变化后，绩效指标可以随之调整。

考核价值十：管理赋能。

在考核的过程中，我们不仅希望员工完成任务，还希望通过最优实践的分享和倒逼，来引导员工持续提升能力。类比于学车的过程，教练告诉学员应该如何操作车辆，例如向前看、左转方向盘90度等，这些都是考核指标，但更重要的是，学员在实际上路过程中，面对各种情况，通过考核来倒逼学员不断强化自己的技能，这就是管理的赋能。即使员工无法做到最好，但只要能持续改进，就能达到考核的目的，考核的价值在于以最好的要求来倒逼员工持续进步，而不是一味追求完美。考核的关键不在于设定何种指标或权重，而是要理清背后的逻辑，以管理的逻辑为业务赋能。

近几年战略解码热度越来越高，它为什么越来越受到企业的关注呢？有以下六个原因：

原因一：考核的管理基础持续夯实。

经过多年的熏陶，企业的考核基本管理架构已经建立起来，包括目标设定、计划制定、辅导执行、评估与反馈、以及绩效改进等，这些构成了基本的绩效管理体系，遵循了PDCA的逻辑循环。目前的不足之处，在于关键指标的选择，未找到关键指标，导致考核效果不佳，公司的目标仍未实现，考核并未对业绩产生推动作用，这是目前许多企业面临的问题。战略解码就能够解决这个问题，通过战略解码，将战略目标分解到整个绩效体系中，使绩效考核与战略目标的实现紧密相关，绩效管理就会对战略目标的实现产生强大的推动作用。

原因二：考核的理念深入人心。

无论是管理者还是员工，都逐渐意识到了考核的重要性。在过去的十年里，有一篇文章谈到绩效主义毁了索尼，认为绩效考核导致了激情、挑战精神、团队精神和创新的消失，甚至呼吁全盘推翻KPI。然而，后来的发展表明，并不是绩效主义毁了索尼，而是索尼没有充分利用好绩效管理工具，其它成功的企业如阿里巴巴和华为也在使用KPI，他们成功的关键在于善用了这一管理工具。绩效考核的理念虽然经历了一些波折和反复，但并没有改变绩效价值强化的进程。企业逐渐意识到，问题不在于考核工具本身，而在于使用这一工具的方式，绩效价值强化的理念不断深入人心，这是考核管理领域的一个积极发展趋势。

原因三：关注动作后，开始关注效果。

许多企业在进行考核动作之后，也开始关注考核的效果，企业投入大量精力和资源在考核上，他们希望真正实现相应的价值，因此他们开始关注考核的效果。然而，如果考核没有带来效果，许多企业可能会陷入一种错误的思维模式，认为之前的考核没有效果，所以考核无用，于是选择放弃考核。这种思维是错误的，像锻炼身体、跑步几天没有效果就放弃跑步一样。在这种情况下，必须前进，而不是后退，后退将导致功败垂成，我们必须持续推进考核体系，不断优化它，只有这样才能够将考核做得更好。一旦开始关注考核的效果，我们就需要优化考核体系，就需要战略解码来明确考核的目标。

原因四：绩效功能的必由之路。

战略解码本身是绩效功能的必由之路，从绩效考核到绩效管理再到绩效运营，战略导向越来越清晰，绩效和战略的关联度越来越高，和人才甄选和识别的关联度则在下降。尤其是正向激励之后，企业更注重塑造好竞争观，绩效与战略的结合度也越来越紧密。因此，现在对组织绩效的关注要远远高于对个人绩效的关注，这是绩效功能的必由之路。同时，我们要认识到，走弯路是管理的必由之路。在管理中，必然会遇到弯路，不应该因为遇到弯路就停下前进的脚步。走弯路也是一种组织资产，失败本身也是一种价值。在做绩效管理时，如果走了弯路，不要认为绩效管理有问题，不要优先认为绩效无用，只要坚持下去，长期坚持，走过这段弯路，后面一定会越做越好。

原因五：行业标杆的示范效应。

提到战略解码时，我们首先会想到华为，但实际上，不仅华为在进行战略解码，许多标杆企业也在这方面展开工作，只是没有华为那样规范和体系化。例如，字节跳动的OKR也是一种战略解码的实践，能够实现战略解码的功能。同时，越来越多的企业通过战略解码，打通了战略和绩效之间的环节，例如华为的BLM、字节跳动的OKR、阿里巴巴的晒KPI等都是标杆企业的做法。这种标杆企业的示范效应让越来越多的企业意识到，“抄作业”是一种明智之举，行业标杆的示范效应变得越来越重要。

原因六：行业专家的“忽悠”和“呼吁”。

无论是我们摇旗呐喊的“呼吁”，还是那些专门忽悠的人，总是会有越来越多的企业、HR、老板和管理者认可战略解码的价值。实际上，“忽悠”和“呼吁”之间的区别可能只有一步之遥。举个例子，一次和一个咨询公司进行交流，这家外资咨询公司推出一门课程，名为“如何用数据思维给老板讲好故事”，这样的做法就是忽悠。如果是一家国内的小型咨询公司推出这样的课程，或许还能理解，他们可能更以营销为驱动力，但是一家外资公司却采取这样的做法，实际上是在忽悠，这样的做法对外界对整个行业的认知造成了影响，让人们误以为咨询公司都是骗子。如果这门课程改为“如何用数据思维为业务赋能”，这就是“呼吁”，以更高级的技术来推动管理体系的进步，这是专业的体现，值得称赞。

只有通过真正的呼吁，才能为业务赋能，而不是通过忽悠来迷惑他人。

绩效的关键成功因素是什么？学历或是专业？两者都不是。尽管知识是重要的，但学历与科班出身并不直接影响HR是否能够有效地管理绩效，绩效管理的专业性虽然提供了方法论和理论支持，但并不能解决企业实际发展中所面临的问题。在实践中，绩效管理的重点在于解决企业发展和战略目标实现的挑战。，即使是具有丰富专业知识的人，如果不能将绩效管理与企业战略目标有效结合起来，也难以取得成功。绩效管理的核心在于解决实际业务问题，而不仅仅是运用理论方法。

那么绩效的关键成功因素是什么？

第一，认知是一切问题的根源。

在构建和实施绩效管理体系时，HR作为主导者和构建者，其个人认知起着至关重要的作用。有时候，人们对于绩效管理的理解可能超越了他们的知识水平，使得现有的知识成为了盲区，这时就需要审视自己的认知范围，跳出舒适区，持续不断地突破认知的边界。虽然短期内无法改变认知水平，但至少应该接受并和解，减少焦虑情绪。

第二，坚持本身是一种价值。

有人反馈其绩效管理没有取得预期的效果，但仍然需要坚持下去。行动本身就具有价值，尽管行动可能会带来一些负面影响，但总体上仍然会产生正面的价值，如果总体利大于弊，那就需要持续不断地坚持下去。然而，在坚持的过程中，需要避免错误行动。很多时候，即使管理体系不完美，只有七八十分的科学程度，但如果能够持续不断地坚持下去，仍然会对整体绩效提升和发展产生积极的影响。曾有一个培训公司，通过持续五六年的坚持，让自己变得更加优秀，这并不是因为他们的产品更专业，而是因为他们的坚持，让他们变得更加出色。因此，作为HR，要提高整体绩效管理水平，首先需要打破认知的局限，不断跳出自我舒适区；其次，坚持本身就是一种价值，需要持续不断地去实践。

第三，持续学习。

要注重学习，并且永远不要停下学习的脚步，即使是每天多看几篇公众号的文章，也能有所收获。有人担心不同老师的观点可能存在冲突，但实际上并不重要，重要的是从中获取两三个有价值的观点，就能够丰富自己的知识，完善自己的认知体系。

第四，跳出自我。

通过深度思考来跳出自我，有一个基本工具，5Why分析法。多问为什么，挖掘问题的根本原因。比如，在构建战略绩效运营体系时，不要只是着眼于如何做，而是先问自己为什么要做、做了会有什么价值、如何实施、谁适合参与等问题。持续不断地跳出已有的认知，多问为什么，深度挖掘问题的本质，从而找到可以改变的关键点，并实现持续改进。

第五，不要成为自己的天花板。

如果思维受限，对绩效、人力资源和企业管理等方面的认知不够，就要更勤快，耳朵要广开言路，眼睛要善于发现问题。不要做一个愚蠢的HR，更不要成为一个愚蠢而又不自知HR。有时我们需要摧毁错误认知，然后再重新建立正确的认知，不要成为自己的天花板，要持续关注自己的成长方式，才能不断进步。

绩效管理经历了体系化、目标化、战略化、运营化和日常化的过程，这一过程分为四个阶段：

第一阶段是结果导向的绩效考核，这种绩效考核是为了考核而考核，是为了区分好中差，强调通过考核传递压力；

第二阶段是过程导向的过程绩效考核，结果导向的绩效考核没有解决目标实现的问题，于是企业开始加强过程绩效管理，强调通过过程的管理，考核目标的确定、考核的计划、反馈等产生结果，称为PDCA；

第三阶段是战略导向的战略绩效运营管理，有了PDCA，能够把事做好后，企业开始关注绩效本身的正确性，即是否符合企业的战略目标。在这个背景之下，绩效已经变成了战略实现的工具，把战略先制性的输入融入到过程绩效管理里，用绩效管理工具来实现战略目标；    

第四阶段是能力导向的全员绩效能力提升，也可以称为全员绩效赋能，在绩效考核、过程绩效管理、战略绩效运营管理中，强调绩效管理、绩效考核的工具方法，会关注战略解码、组织绩效、OKR、KPI、绩效反馈、三明治反馈法、教练的鼓舞模型等，但这些都局限在绩效体系里。在第四个阶段，强调目标大于工具本身，要实现组织战略目标，一定是综合施策、多系统偶合：要强调人才的发展，人的能力提升，绩效就会产出；其次是组织能力，可以通过一套方式和工具，利用组织能力来提升员工的绩效；另外，绩效领导力也至关重要。过去是让员工去考核，现在是让管理者赋能员工，并带领团队实现业绩，考察绩效领导力和赋能能力；最后，数字化的绩效平台也是一个重要因素，通过数字化工具，可以直接导入绩效管理功能，使绩效管理更高效。

要构建战略绩效运营体系，有以下关注点：

关注点一：要注重能力提升的两要素法则，即知识和技巧与经历和训练两者缺一不可。

企业绩效考核做得不到位，实际问题可能不在于绩效考核本身，而是因为缺乏绩效管理的能力。因此，从0开始构建绩效管理体系和战略绩效运营体系，首要任务是提升自身的能力。在能力提升过程中，需要重视两个方面：学习知识和技能，并通过实践经历来加深理解和应用。如果只有知识而缺乏经历，就像纸上谈兵；如果只有经历而缺乏知识，就是低水平循环。因此，要综合运用知识和经历，才能有效提升能力。

关注点二： 审视企业是否有合适的“土壤”。

企业规模：如果企业规模太小，可能无法支撑建立完善的战略绩效体系。一般来说，至少需要企业规模在10亿以上或者5亿以上，才能考虑实施战略绩效运营管理。在现今信息化和数字化技术提升的背景下，组织规模越大，其能力也会更强，能更好地支持战略绩效运营管理的实施。

管理水平：企业规模越大，管理水平通常也会更高，因为管理需要投入资金来控制风险和提高效率，管理水平跟不上企业规模的增长就会出现问题。

HR团队的能力和管理人员的素质：HR团队需要具备足够的能力来支持战略绩效运营体系的建立和实施，而管理人员则需要具备全员绩效赋能的能力。

企业领导人对于战略绩效运营的重视度和管理成本投入度：如果老板不重视或者不愿意投入足够的管理成本，那么实施战略绩效运营体系就难以开展。如果这些方面存在短板，需要先完善当前的绩效管理体系，再逐步推进战略绩效运营体系的建立。

关注点三：提高管理者绩效领导力。

作为管理者，扮演着多重角色：绩效的考核者、绩效的责任者、绩效的赋能者、绩效的践行者和绩效的达成者，这些职责都非常重要，各级管理者都承担着重要的责任，因此需要提高其绩效领导力。

关注点四：加强运营职能协同。

在运营职能的系统中，考核其实变成了一个弱项，运营、战略、计划、预算的地位在上升，把这些做强，有了战略，计划把战略目标分解出来，考核的指标自然就浮出水面了，因此在整个运营中，计划的重要性要大于绩效指标的。要加强运营职能的协同，绝不是由人力资源部门单独负责的。需要将财务、战略以及经营等部门都纳入考虑，将他们都协同起来才能更好地实现这一目标。

关注点五：走出战略解码的十个误区。

第一个误区是在进行战略解码时，缺乏对业务的理解。很多参与解码的人对业务一窍不通，导致解码效果好的情况通常是针对熟悉的业务，而对于新业务的解码效果比较差。

第二个误区是缺乏对管理的理解；许多单位在进行战略解码时，虽然了解经营和业务，但却不懂得如何运用管理方法将业务的复杂性转化为清晰的行动计划；

第三个误区是缺乏规划，一些单位在进行战略解码时，只是进行空谈，而缺乏具体的规划；

第四个误区是将战略子规划当成战略解码，战略子规划和战略解码是两个不同的概念，不能混淆；

第五个误区是缺乏合作共创，有些部门可能独自进行战略解码，而缺乏与其它部门的合作，这种做法是不可行的；

此外，还有缺乏体系性的管理、运动式的解码、不关注战略的参与者、不懂装懂和急于求成等误区，这些误区都会影响战略解码的效果和实施。

那么到底什么是战略绩效运营体系？给大家举几个李子，华润和中粮的6S绩效运营体系：

业务战略体系：确定企业的业务战略，确保清晰明了。

全面预算体系：让预算参与战略绩效运营，确保全面性和有效性。

管理报告体系：建立一套管理报告体系，支持企业运营和决策。

内部审计体系：设置内部审计体系，防止企业内部出现弄虚作假的情况。

绩效评价和经理人考核体系：建立完善的绩效评价和经理人考核体系，以确保企业战略目标的实现。

再比如，华为的绩效运营体系：

BLM：用来设计战略规划和战略执行，BEM：用来进行关键成功因素的战略解码，OTB：高绩效组织建设；PBC：管理者绩效合约，通过一整套的管理体系，将总体目标分解为具体工作，将长期目标分解为日常目标。在这个体系中，华为每年都会制定业务计划（BP），在3到5年的时间范围内制定战略计划（SP），这些计划的制定过程中也会进行战略解码，将重点工作提取出来，一部分成为经营计划，一部分成为KPI（关键绩效指标），这些KPI中的一些会成为OTB的指标，用于构建高绩效的组织。此外，还有一些指标会成为PBC的一部分。

上图为华为BEM整体逻辑，在战略规划确定后，将关键成功因素导出，将其转化为项目中的关键质量控制点和重点工作，这些重点工作被整合到日常的执行和管理中，包括重点工作的执行、管理、战略监控以及结果评估、考核与激励，这些工作都与战略的成功要素挂钩，通过年复一年的滚动执行，不断迭代和优化。

再比如，新奥基于平衡计分卡的绩效运营体系：

新奥的绩效运营体系采用了战略地图的方式。每年确定年度目标后，他们通过战略地图将目标分解为四个维度，包括集团级、事业部、部门的战略地图。然后，他们制定行动方案，形成具体的绩效责任书，并配套预算模板和绩效回顾方式，以及IT系统等。通过这套管理体系，将总目标持续分解到员工操作层面。

同时大家要注意，战略规划和战略解码在本质上有明确的区别。战略规划着重于确定目标，而战略解码则关注如何实现这些目标，即具体的行动和计划。战略规划是关于目标的制定，而战略解码是关于行动的设计和实施。至于战略地图，有些公司使用它来辅助战略解码的过程，将战略目标转化为具体的行动步骤。因此，战略地图可以被视为战略解码的一种工具之一。对于小企业而言，资源有限，复杂的战略规划和解码并不适用，简单和直接的战略解码更为实用。

战略绩效运营体系的七个关键模块：

模块一，战略规划或年度目标确定：确定公司的整体目标或年度目标，即战略规划的核心内容。就算没有战略规划，至少每年要有企业目标。

模块二，战略解码：将战略目标转化为具体的行动计划和战术，确保战略的落地和实施。

模块三，经营计划体系：在战略解码的过程中，制定具体的经营计划，确保战略目标的实现。

模块四，预算管理：确保例行性预算和新增重要任务的预算安排与战略目标和经营计划相匹配。

模块五，绩效考核：有了战略解码，企业的经营计划就确定了，再根据经营计划确定绩效考核指标，包括年度KPI、部门级KPI和岗位KPI。

模块六，工资总额决定机制：将预算、战略解码和绩效指标与工资总额决定机制相结合，确保薪酬体系与战略目标的一致性。

模块七，干部激励约束机制：包括干部竞聘、薪酬绩效、任期和退出等方面，确保干部队伍的激励机制与公司战略的实现相协调。

构建战略绩效运营体系的三个误区：

孤立作业，缺乏团队合作：个人不可能对预算管理和经营计划等方面都十分专业，因此不应该独自处理这些任务。需要将财务部门、战略部门、经营部门以及领导团队纳入共同合作。

过度复杂化：人力部门不熟悉预算管理和经营计划等内容，在开展这类工作时会畏难、复杂化这些工作，而财务部门擅长这些工作，人力部门应该选择相信团队合作的力量，与财务部门共同合作完成绩效运营体系的构建。

忽视领导角色：构建战略绩效运营体系是一项领导工程，需要领导者牵头推动，确保团队合作顺利进行。