员工绩效为什么总提不上来？多半是你没抓准关键点

在组织管理中，最常见的一大误区就是试图面面俱到。什么都想做，什么都想赢，结果因兵力分散，反而在任何一点上都无法形成真正的突破。一个组织如果妄想在每一条战线、每一个方向上都做到顶尖，无异于痴人说梦。卓越的管理，拒绝“撒胡椒面”式的平均用力，而是像顶尖射手一样：紧盯靶心，力出一孔，一箭中的。

抓关键的底层逻辑正是由“绩效改进之父”托马斯·吉尔伯特（Thomas Gilbert）在1978年提出的行为工程模型（Behavior Engineering Model，BEM）。它将影响绩效的因素分为个人和组织（即环境）两大类（见表1）。

▲表1　影响组织绩效的两大类因素

在这些因素中，它们对绩效的撬动作用是不一样的，如果按照它们对组织绩效的撬动作用的力量大小放在一根杠杆上，会呈现出如图1所示的情况。

▲图1　绩效杠杆效应

杠杆效应告诉我们：越接近支点的，撬动力越小；越远离支点的，撬动力越大。最靠近支点的是知识与技能，影响力最小；最远离支点的是期望与反馈，影响力最大；其他4个因素则介于二者之间。

后来，管理专家罗杰·谢瓦利尔（Roger Chevalier）等人进一步完善了这个模型，提出了著名的绩效冰山模型（见图2）。

▲图2　绩效冰山模型

●  组织因素像冰山下隐藏的部分，庞大却难以看见。

●  个人因素则像冰山露出水面的小部分，容易看到，但力量有限。

组织行为学家迪恩·R.斯皮策（Dean R. Spitzer）等人的研究表明，组织因素对绩效的影响占75%，个人因素对绩效的影响占25%。而谢瓦利尔等人的研究表明，在组织因素的3个层次中，它们对组织绩效的影响力依次递减。

●  第一层：期望与反馈，对绩效的影响占35%。

●  第二层：资源与流程，对绩效的影响占26%。

●  第三层：内在激励与外在奖励，对绩效的影响占14%。

也就是说，绩效问题的解决遵循着严格的层级律：越是底层的因素，对结果的影响力越大；分析上一层次的原因，无法解决下一层次的问题。因此，真正撬动绩效的，往往不是浮出水面的个人才智，而是深藏水下的组织环境与制度。

接下来，就让我们仔细解析一下这6个层次。

第一层：期望与反馈。指工作中明确的期望，以及针对这些期望的及时反馈。员工需要清楚地知道“要做什么、做到什么程度”，并能及时获知自身绩效与期望的差距。例如，一名员工在备菜做饭时，是否清楚用餐人数、口味偏好和出菜时间等关键信息？缺乏明确的期望或反馈，会导致员工的努力方向出现偏差或问题不能及时纠正，从而直接影响绩效。研究表明，这一信息层因素在绩效差距原因中占比最大，可达35%。它是冰山模型的最底层，也往往是许多绩效问题的根源：如果员工不知道未来将要做什么或当下做得如何，再优秀也难以取得好业绩。

第二层：资源与流程（工具与制度）。指完成工作所需的工具、系统、流程，以及充足的时间、技术支持、配套设施等资源条件。环境需为员工提供科学设计的工作流程和充足的资源，使其“有米下锅”。例如，一个销售团队绩效不佳，可能并非人员能力不足，而是销售系统、产品资料、工作流程不完善，或给予完成任务的时间不够充裕。当资源层缺失时，员工即使有能力也“巧妇难为无米之炊”。这一层因素大约影响绩效原因的26%。正如一句管理谚语所说：“把好员工放在坏环境中，环境会赢。”很多被归咎为“人不行”的问题，本质上是资源与流程的支持不到位。说到底，你要做多大的事，就得匹配多大的资源，千万别“又想马儿跑得快，又想马儿不吃草”，这种两头都要的好事，只会发生在童话世界里。

第三层：内在激励与外在奖励（后果激励）。指组织提供的激励机制，包括财务或非财务的奖励、认可、晋升，以及负向的处罚措施等。激励应基于绩效表现、公平且面向所有相关员工，而非孤立地针对个人。例如：“菜烧得好吃，有没有奖励？”如果员工辛苦工作却得不到应有的回报和认可，久而久之动力就会减弱。相反，有效的激励制度会强化期望的行为和成果。值得注意的是，激励不仅包括工资、奖金、股票等物质奖励，也包含成长机会和职业发展等非物质激励。激励层因素约占绩效影响的14%。很多管理者一发现员工缺乏动力，就归因于个人态度问题，实际上常是缺乏激励或激励不当所致。正如戴明提醒的：不要急于“修理”员工个人，先检查绩效环境中的激励因素是否出了问题。

第四层：知识与技能。指个体通过培训、练习、经验获得的知识与技能，以胜任工作的要求。例如，一名厨师需要掌握每道菜的烹饪方法（知识）并练就熟练颠勺的本领（技能）。诚然，知识与技能的不足会直接制约工作交付，这也是众多培训项目的核心着力点。然而，吉尔伯特一针见血地指出：培训虽然能弥补这一层面的短板，但技能缺口往往并非绩效问题的真正“病灶”。统计数据也佐证了这一点：知识与技能因素对绩效的影响权重，实际上仅占11%。因此，当绩效欠佳时，不要本能地只想到“再培训”，而要先诊断问题所在，只有确认知识与技能不足是真正原因时，培训才是对症之药。

第五层：智力与体力（个人特质）。指个体先天具备的诸多稳定特质，包括智力水平、体能状况、性格特质、心理素质等。每个人的特质各有不同，若特质与岗位不匹配，会出现严重的“水土不服”。这并非员工的错，也不是岗位的问题，只是“错位”所致。例如，让一个“社恐”去胜任高度社交导向的销售岗位，无疑是一场灾难。组织在招聘选拔时需严格把好这道关，多花些时间去识别人才的底层素质，确保选对人、放对岗。虽然这一因素对绩效的影响仅占8%，却极难通过短期培训去改变——毕竟，你无法通过培训把科学巨匠爱因斯坦变成管理大师德鲁克。

第六层：动机与态度（个人动力）。指个体对待工作的主观意愿和态度，包括做好的信心、内在动力、价值观认同等。它受个人因素的影响，但也深受组织氛围、文化和激励机制的影响。一个员工是否“想干、愿意干”某项工作，取决于他内心的驱动力。例如，一位厨师是否“想要”掌勺，可能取决于他对这项工作的热爱程度、受到的认可，以及环境营造的归属感。动机与态度因素对绩效的影响约占6%。这是冰山露出水面的最高一层，也是最容易被看到的问题——员工没干劲儿，态度消极。但行为工程模型提醒我们，这往往是表象，动机不足很可能源于缺少前面几层的支撑，如目标不清、缺乏反馈和奖励等，即上层问题常由下层原因导致。因此，提升员工动力不能仅靠空洞的说教或简单的惩戒，更要从改善环境入手，满足员工合理的诉求，激发员工“想做事”的意愿。

绩效冰山模型的重要洞察在于层级之间的因果关系：越是表层的问题，越可能由深层的原因引起。管理中经常出现“头痛医头、脚痛医脚”的误区，只关注表面症状而未探究深层原因。冰山模型提供了一个系统思考的框架，帮助我们避免流于表面。举几个常见情景。

●  情景1：员工绩效欠佳。直观表现是员工态度消极或缺乏动力（第六层）。典型的错误做法是给员工施压、批评员工，甚至更换人员。经过行为工程模型分析可能发现，员工之所以消极，是因为激励机制不合理（第三层），付出和回报不成正比，缺少认可；或者目标不清／反馈不足（第一层）导致努力方向迷茫。若要解决此问题，应从调整激励制度、明确绩效期望入手，而非仅仅责怪员工“不努力”。正如迪恩所言，应谨防动辄认为是员工的错，而忽略了工作环境的影响。

●  情景2：团队能力不足。表现为业务指标达不到、质量问题频发。表面上似乎是员工知识技能不足（第四层），很多企业的第一反应是“加强培训”或“换人”。但深入调查后可能发现，真正的原因在于缺乏资源支持（第二层），如销售团队没有好的产品演示工具和资料，新人没有导师带教；或者缺少及时的指导和反馈（第一层），员工并非无能力，而是没人告诉他们怎样做才会更好。在这种情况下，培训固然有用，但更关键的是完善支持系统、提供必要的资源。只有当环境提供了充分的信息和工具，培训才能发挥应有的效果。

●  情景3：个人业绩悬殊。公司发现某部门顶尖员工业绩远高于平均水平，倾向于认为差距来自个人天赋或动机差异（第五层或第六层）。然而，提摩西·加尔韦（Timothy Gallwey）在《身心合一的奇迹力量》（The Inner Game of Tennis）一书中提出了“绩效差距=潜能-干扰”，也就是说，大多数人并非没有潜能，而是受到了环境的干扰。明星员工之所以卓越，可能是因为他主动建立了明确的工作方法（填补了组织在第一层和第二层的空白），而普通员工在不完善的环境中效率会被拖累。如果将干扰因素（如流程障碍、信息不畅）移除，大多数员工的表现都能接近优秀水平。这启发我们，改进绩效应先优化环境，再谈挖掘个人潜力。

这也再次验证了前述结论：上层的个人因素往往只是冰山一角，下层的组织因素才是冰山在水下的“根基”。再次提醒管理者：当出现绩效问题时，不要急于浮在表面“治标”，而应深入底层去追问“为什么会这样”，一层层抽丝剥茧，常常能最终定位到深埋于环境中的期望与反馈问题。只有对好症，开对药，才能“标本兼治”，避免“头痛医头、脚痛医脚”的短视做法。

抓关键，本质上是对有限能量的最优分配。优秀组织不是靠在每个方向都做到最好来赢得胜利，而是靠在关键方向上做到极致，形成压倒性优势，从而实现质的飞跃。

华为某区域销售团队曾连续两个季度在业务冲刺中铩羽而归。每到季度复盘，团队负责人总是一脸委屈：“单子做不下来，不是我们的错，是因为人手太少。只要公司给我们多配几个人，目标一定能完成。”在场的人听了也觉得似乎有几分道理。毕竟，“缺人”在销售团队里是最常见、最直观的理由。可真相真是这样吗？我们决定借助绩效冰山模型，帮他们做一次剖析。冰山模型的奥妙在于，它提醒我们不要急着归因于“人手不够”或“个人能力不足”这些表层原因，而是要潜入更深处，看看组织层面到底出了什么问题。

我们先从一个基本问题切入：目标到底清不清晰？

带着这个问题，我们分别问了团队负责人和团队成员。结果就像两面镜子，照出了完全不同的画面。负责人坚称：“每个人都制定了个人绩效承诺（PBC），指标都细化到个人，清清楚楚。”可当我们走到员工中时，却听到另一种声音：“清晰？哪里清晰？”

原来，每个员工头上都压着十来个指标：收入、利润、市场份额、客户满意度、新品推广率……几乎每项都被视为“重点”，权重相差无几。于是，大家只能凭直觉行事：有人盯着短期业绩，有人埋头拉客户试用新品，方向各异，步伐难齐。更糟糕的是，过程当中几乎没有任何反馈，主管只会在季度末对账，等结果出来，早已回天乏术。目标模糊、反馈滞后，让成员普遍缺乏方向感和成就感。显然，这才是困扰团队的首要问题。

接着我们看下一层：资源与流程够不够？

这一回，管理者和员工的回答竟然出奇地一致：资源配置得还算充分，流程也不卡。看来，这个层面并没有明显短板。

可当我们再往下考察激励层面时，问题又开始浮出水面。员工们几乎异口同声地抱怨：由于考核口径模糊，辛苦拉来的大单，最后却被大家平摊，这让团队成员觉得付出和回报不对等。久而久之，老员工心灰意冷，纷纷转岗或离职，外部新人一听团队口碑就打退堂鼓，不愿加入，导致团队陷入“新人招不来，老人留不住”的恶性循环。

至此，答案已经显而易见：问题根本不是“缺人”，而是组织机制出了问题。目标过多、重点不清、反馈不及时（第一层），加上激励机制失衡（第三层），导致现有人才流失，新人补充不上来。这才是“人手不够”背后的真正原因。

这启发我们：当团队业绩不佳时，不要着急“甩锅”给“人不够”或成员“能力差”，而要透过冰山表面去探寻深层次的组织原因，这样才能找到真正的解药。