管理者缺位：为什么绩效最后都成了 HR 的事情？

管 理 者 缺 位

—— 为什么绩效最后都成了 HR 的事情？

绩效管理专题　丨　2026 年 10 月

题图｜制度越来越完善，绩效效果却越来越差

很多企业在推行绩效管理时，经常出现一个奇怪现象：HR 部门忙得不可开交，业务部门却觉得“绩效是 HR 的事情”。HR 可以设计绩效体系，但无法替代管理者创造绩效——真正的问题在于：绩效管理缺少最关键的责任主体：管理者。这是企业绩效管理的第四大困局。

HR 部门忙得不可开交：制定制度；设计表格；组织培训；催收绩效结果；统计评分数据。但是业务部门却觉得：“绩效是 HR 的事情。”

某企业为了提升管理水平，引入了一套先进绩效体系。HR 部门花了三个月：研究行业标杆；设计 KPI 指标；优化评分规则；制作培训材料。绩效制度正式发布。启动会上，HR 强调：“各位管理者一定要做好目标沟通和绩效辅导。”

但是执行过程中：员工不知道目标为什么这样制定；主管不知道如何辅导员工；绩效面谈简单变成——“你的分数是多少。”“签字确认。”然后结束。部门经理认为：“HR 把制度做好，我们照着执行就行。”员工认为：“绩效就是公司用来考核我们的工具。”

年底复盘时——

老板抱怨：“为什么花了这么多精力做绩效，效果还是不好？”HR 委屈：“制度已经设计得很完整，为什么业务不执行？”最终：HR 成为绩效管理的推动者，却成为绩效失败的承担者。

于是出现企业绩效管理最大的误区：把管理问题，寄希望于制度解决。

◆第一，再好的制度，也无法替代管理行为

很多企业相信：只要设计一套完美绩效体系，员工自然会提升。但现实是：绩效表不会和员工沟通；系统不会帮助员工成长；制度不会解决业务问题。真正影响绩效的，是管理者每天的行为。

◆第二，员工无法获得有效指导

员工最需要的不是年底一个分数，而是：目标不清时，有人帮助明确；遇到困难时，有人提供支持；能力不足时，有人指导提升。如果直属领导缺席，绩效管理就只剩评价，没有发展。

◆第三，企业培养不出真正的管理干部

管理者最大的价值是什么？不是自己完成任务，而是通过团队完成任务。如果管理者不会定目标、带团队、做反馈、培养人才，企业增长最终会遇到天花板。

◆第一，把绩效看成额外工作

很多业务主管认为：“业务这么忙，哪有时间做绩效？”他们认为绩效是 HR 增加的流程。实际上：目标管理、员工辅导、绩效反馈，本来就是管理工作的核心内容。优秀管理者不是做完业务之后再做绩效，而是在管理过程中创造绩效。

◆第二，管理者缺少绩效管理能力

很多企业提拔干部的标准：业务能力强；专业能力强；业绩突出。但成为管理者后，需要新的能力：如何制定目标？如何评价员工？如何进行反馈？如何激励团队？很多优秀员工成为管理者后，仍然习惯自己冲锋，而不是带领团队冲锋。

◆第三，企业错误定位 HR 角色

HR 应该是什么？不是绩效执行者，而是绩效体系建设者。HR 负责：设计机制；提供工具；培训方法。管理者负责：目标制定；过程管理；员工发展；绩效结果。如果把绩效全部交给 HR，就等于：让教练制定比赛规则，却不让教练带队比赛。

◆第一，明确绩效责任分工

企业必须建立：HR 负责设计绩效体系、提供管理工具、监督过程规范；管理者负责分解战略目标、制定员工目标、开展绩效辅导、实施绩效反馈。一句话：HR 搭台，管理者唱戏。

◆第二，把绩效管理能力纳入干部评价

企业评价干部，不能只看业绩结果，还要看：是否培养人才；是否提升团队能力；是否做好绩效管理。真正优秀的干部：不仅自己优秀，还能让团队优秀。

◆第三，建立管理者绩效辅导机制

要求管理者做到：定期目标沟通——确保员工知道方向是什么；持续过程反馈——及时发现 问题在哪里；年度发展规划——帮助员工明确未来如何成长。

◆第四，让管理者从“裁判”变成“教练”

低水平管理：员工犯错 → 年底扣分。高水平管理：发现问题 → 提前辅导。真正的绩效管理：不是寻找谁做得不好，而是帮助更多人做得更好。

通用电气长期以来高度重视管理者在绩效管理中的作用。在杰克·韦尔奇时期，GE 强调：管理者不仅要完成业务目标，还必须培养人才、发展团队。GE 曾提出：领导者的职责不仅是创造业绩，更重要的是培养下一代领导者。

GE 的实践说明：绩效管理不是 HR 推动出来的，而是管理者带出来的。

很多企业不断优化绩效制度：换 KPI；换系统；换流程。但忽略了最重要的一点：绩效最终发生在人和人的管理关系中。没有管理者参与，绩效只能停留在文件里。

真正有效的绩效管理：不是 HR 设计一张漂亮的表，而是每一个管理者：愿意设目标；敢于给反馈；善于带成长。没有优秀的管理者，再先进的绩效体系，也只是没有灵魂的工具。