一名薪酬绩效专员，工作了两三年也只会做一些最基础的人事工作，比如每月的工资计算发放，社保公积金办理等。想要进阶，却不知道该从何下手。前几天，公司的HRD说，面试了一位薪酬绩效专员，做出来方案非常好，但最后还是被他淘汰了。当时我就惊了，难道做薪酬绩效不就是为了做出好方案吗？这还不够？一番询问才知道，这位参与面试的同学，其实是套用别人做好的模板做方案。自己并不具备真正的薪酬分析、诊断和设计的能力，做出来的薪酬方案也不落地，无法实操。这样的薪酬HR，一旦离开现在的工作环境，就还是一名只会算工资、奖金福利、做KPI的“人形计算器而已”。首先，我想说，薪酬绩效干得好，高薪福利真的少不了。基本上薪酬绩效经理的平均薪资都能有 20 k，可以说是容易入门的高薪岗位。而从“人性计算器”迈向“月薪过万”的门槛，就是是否具备有薪酬设计的能力。在设计薪酬绩效过程中，比做方案更重要的是，你需要在开始做方案前考虑清楚这 3 件事情：做薪酬的目的，薪酬的策略，薪酬文化的导向。我们曾经观察过一些失败的薪酬设计，发现“翻车”的原因，不一定是“设计技巧”，而是他们压根没想清楚自己为何要做薪酬设计。老板希望通过薪酬解决哪些问题？哪些职位是目前重点激励的对象？基于未来几年的发展，还会出现哪些重要部门及岗位？目前的重点是吸引、保留还是激励？如果没有想清楚这些问题，那你肯定做不出能落地的薪酬方案。在我们的训练营中，有不少同学都是上了课才开始重视“目的”的，学会如何去判断这些问题。注意，薪酬策略应该和业务战略紧密相关，发挥协同效应。不同阶段，不同战略，对应的薪酬策略不同，关注的重点也是不同的。如果方向是成本领先型的企业，在薪酬策略上可能需要考虑如何能控制薪酬成本，如何激励员工降低成本？如果方向是产品领先型的企业，需要考虑如何突出产品经理、研发岗位的激励；薪酬策略是否有助于这些关键职位的人才发展和保留？这是薪酬设计中非常关键的一步。每家公司的薪酬设计侧重点都不一样，比如：阿里强调结果导向；华为强调价值贡献...有的公司强调能力导向、强调人员素质；或者是强调激励群体，还是强调激励个体。只有保证薪酬文化导向与业务目标协同，才能做出让企业可持续发展的薪酬方案。当然，这里面还涉及到很多套路，比如如何评估岗位价值？如何控制人力成本？如果你想独立摸索，用踩坑的方式成长，就要做好接二连三被老板批评打回的心理准备。做薪酬绩效和其它模块的HR不同，你跟老板的距离更近，薪酬又是直接关系到员工，员工有不满都会直接体现在工作中，这样老板也会对你不满意。好的薪酬绩效体系设计不仅仅在于绩效如何设置，诊断评估的全面性、数字来源的科学性、薪酬激励的及时性等方面才是薪酬绩效管理成败的关键点。而普通HR想要“发好钱”，最好的方法就是跟着大咖进行系统学习，有系统的输入，才会有体系的输出。可惜的是，薪酬绩效作为专业性非常高的一个模块来说，很难靠自学研究透。很多HR通过各种方式的学习，了解了一些关于薪酬绩效设计的理论和实操知识，但是也仅限于“知道”，无法实操。
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