搞定业务 和 把人搞定
你得当个"兵头将尾"——既得带着兄弟们冲上去拿结果、给客户交差，又得在冲的过程中把人带出来。人起来了，队伍才大；队伍大了，你才能往上走一步。不然永远自己扛，累死不说，公司也长不大。
下面这几条，都是我一点点磨出来的。不一定全对，但你照着试试，应该能少走点弯路。
【募兵】招人这事儿，别全甩给HR
说句实话，我见过太多业务老大，把招人全推给HR，自己面试都不来。这不行。招谁进来，直接影响你明年能不能睡安稳觉，第一责任人必须是你。
面试我把它叫"信息打捞"——人家简历写得好看没用，你得从他过去经历里把真东西捞出来。我一般看三点：干的事跟咱们匹不匹配、做出的成果是不是实在的、中间变动稳不稳定。
阿里中供那套"北斗七星"我现在还用着：诚信、要性、目标忠诚度、喜欢干销售、又猛又持久、悟性、言出必践。这七样，缺一样我心里都打鼓
但最关键的其实是试用期。简历能编，面试能演，真上手干活藏不住。我以前吃过亏，面的时候觉得捡到宝了，结果两个月一看，根本不是那块料。所以现在新人头三个月，我盯得特别紧。招错一个人，后面全是白忙。
【知兵】你到底了不了解你那帮人
想要带好团队，就得先了解你的队员们。裸心会、陪访、吐槽会这些都是超实用的工具。通过这些活动，你可以走进员工的内心世界，了解他们的性格、兴趣、梦想，甚至是他们当前的困惑与状态。
管理者需要是 “雌雄同体”，既要关注员工的性格、经历等表层信息，更要洞察他们的源动力、思维方式等深层需求，同时带他们带兵打仗拿结果。
马斯洛需求理论就是利器，依员工需求层级，精准激励，制定个性化成长计划。只有这样，你才能真正成为团队的 “知心大哥” 或 “知心大姐”，让队员们心甘情愿跟着你冲锋陷阵
【练兵】别老换花样，先把一套练到骨子里
好多主管特别爱学新招，今天学这个明天抄那个，团队被折腾得够呛。我的经验是：先僵化，再固化，最后才优化。
啥意思？就是先老老实实照着标准来，别急着改。等团队做熟了、变成肌肉记忆了，你再根据自己情况调。定目标、追过程、拿结果——这三步不是口号，是每天得干的事。
我总跟团队说，过程上苛求，结果上释怀。基本功扎不扎实，决定你基本盘稳不稳。销售从青铜到王者那六个段位，是一个一个打上去的，没有谁一来就是王者。
想起我刚带团队那阵子，自己也懵，就是跟着一个个客户跑、一笔笔跟，把人一点点带出来的。真没捷径，就是笨功夫。
【用兵】目标先行，策略致胜，学会 sell 目标
定目标这事，最怕老板一拍脑门。好的目标得有数据撑着，得让人觉得有压力，但踮踮脚能够着。
还有，常规业务和你要搞的新业务，打法根本不一样，拆目标的时候维度也不同——按时间拆、按人拆、按产品拆，得拆明白。
但最容易漏掉的，是目标得"卖"给团队。形式、仪式、氛围，都得有。阿里那会儿的PK文化你大概听过，区域跟区域、组跟组、人跟人，为了一个目标互相较劲，那股子劲头，比单纯发奖金带感多了。
你得让兄弟们觉得：这目标跟我有关系，赢了我有面子。这仗，就成了一大半。
【带兵】建立信任，凝聚人心
带兵说到底就一句：建立信任，然后一起打胜仗。让弟兄们有成就感、有认同感、心里踏实。
我特别烦那种走过场的团建——吃个饭唱个歌，第二天该咋样还咋样。真团建得三层都走到：目标上一条心、思想上拧成绳、感情上真聚起来。冲着结果去的团建，才是好团建。
文化也别忽视。文化是地基。你往队伍里种什么，它就长成什么样。士气不是喊出来的，是一仗一仗打出来的。
【掌兵】好习惯，比啥鸡汤都管用
最后说点最土的。厉害的管理者，都有点"变态"的工作习惯。
一线销售每天有五件事必须做，主管每天七件，经理也有自己的清单。烦不烦？烦。但就是这些碎碎叨叨的东西，让整个团队不跑偏。
带人还有个顺序千万别搞反：先解决他"愿不愿干"，再解决"会不会干"。工具、习惯、流程、本事，顺序乱了，你教得再辛苦也白搭。
好习惯这东西，真能抵过你一万句废话
写到这，突然觉得管理这活儿挺"反人性"的。公司不是机器，人更不是零件，千人千面。你能做的就是求同存异，把对的人的那股劲，往一个方向使。
老话讲，上士闻道，勤而行之。你愿意听进去，还愿意动手做，其实就已经超过一大半人了。
相关文章
