作为一个快速晋升过也躺平过，做过业务也做过HR，自己痛苦过也通过life coach帮很多人走出过晋升痛苦的人，对这个话题应该可以提供一些有价值的视角，希望帮助大家更抽离地看到这是一个怎样的游戏，以及我们如何更稳、更平静地在规则中做出选择和游走。
1/晋升的原理：用不确定的希望，驱动确定的生产力
一家公司，站在组织利益的角度，永远需要更低成本，更长周期的激励方式。
而职级和晋升，是相比单纯加薪更好的制度。为什么呢？
按理说，最直接的激励肯定是按产出付钱，比如销售。
但在分工链条极其长，大量以知识工作者为主的大厂，工作的“可测量性”很差：没有任何业务结果可以直接说“这是我做的”，也就无法真的实现「多劳多得」，无法准确地通过加薪激励。
1）Paul Graham在《黑客与画家》里提到，大公司会使得每个人的贡献「平均化」，公司最好的方式是支付相对平均的薪水，所以对于有能力有想法的人，无法获得超额激励。
2）按照薪酬激励还有一个劣势：钱是保密的，职级是公开的。而社会比较是一个极强的驱动力，职级可以非常大程度激发社会比较，因为职级是一个零和游戏，必然会产生少数“赢家”和大量“陪跑者”。
这种“赢家”的稀缺性是必然的，因为组织既要保留符合自己要求的人，也要同时让其他人保持"再努力一点就能成功"的期待。
（妈呀，这种排名游戏简直就是优秀做题家们从小最上瘾最会玩的游戏了，而大厂充斥着优秀做题家们，能不厮杀得水深火热嘛ToT…
3）职级制造了一条路径，非常给人目标和安全感。「金钱增长」带来的爽感衰减是比较明显的（在大厂“年薪百万”相对容易，百万以后年薪千万却很漫长），但是「身份提升」带来的快乐相对持久，人天然更喜欢有明确地图的环境，需要一个外部体系来定位个人价值和人生进展（比如上了啥学校找了啥工作，结婚没生娃没晋升没。。。）
所以「晋升的可能性」其实是一个更低成本，更长周期的，对一个人「生产力和投入度的锁定」。通过发行一种不是所有人都可以实现的希望，和这份希望上附着的自我认可，来激励脑力工作者向前。
更进一步，晋升不止驱动了「持续投入」，也驱动了「如何投入」。
正是因为工作结果的不可测量性，职级和晋升标杆其实是一个被制造出来的「反馈系统」——告诉大家，这个组织喜欢什么样的人，什么样的行为是值得被鼓励的。
所以对组织来说，这其实只是一种筛选和资源分配：更多奖励「忠诚」，即可以「高度执行上层意志的人」。PS，这是一个中性的现实评价。
所以的所以，晋升很多时候并不关乎于“你行不行”，而是关乎于“你适不适合”和组织有多少资源。
然而，绝大部分人的痛苦在于，把晋升当成了对自己“行不行”的评价。
2/痛苦的根源：公司在分配资源，我们在审判自己
作为一个校招入职后4年晋升L8，转行后又从零开始的人，顺风局和逆风局我都打过。约我教练谈话的朋友们有一半都在聊晋升，我非常清楚晋升对一个人情绪的影响。这份影响的背后，很多时候是因为，我们容易把“我是什么职级”和“我是谁”挂钩，甚至在认识新朋友，八卦新同事的时候，Top3问题必有：他是什么P几T几L几？
在我看来这是非常令人伤心的资本主义对人的异化。。。事情本来不应该是这样的。
职级制度的前身是军衔制和韦伯提出的科层制。提出的背后都是希望通过一个共识的规则，来提升合作的效率：比如战场上你不认识这个人，但看肩章就知道谁听谁的；比如科层制让现代企业按规则、标准、权力和分工运转，不按人情运转。所以最开始这种等级制度的产生，是为了分工和明确岗位，而不是为了评价人。
我其实认为按照岗位提升来进行激励是有效的，因为资源/权限/团队/责任/要求同步扩大。但遗憾的是，现在很多大厂职级和岗位不绑定，经常是“晋升了也还干那些事儿”。同时，由于组织结构太复杂、业务变化太快，很多岗位都边界非常模糊，“好几个团队踩脚干一件事儿”和“一个人甚至一个团队消失了对业务也没啥影响”的情况层出不穷。
当对“事儿”的评估越来越难，等级体系必然会漂移到“对人的评价”。
大厂本来就有分工太碎的问题，每个人不直接贡献业务结果，于是很难从“自己做成一件事情”这个「过程本身」来获得完整的成就感，就会需要依赖外部反馈来确认“我做得好不好”。再加上大厂的述职、答辩、评委问答等等环节，进一步加重了考试和审判的感觉，员工更会把晋升结果和自我评价联系在一起。
（PS，我觉得大厂晋升需要提前2年布局，提前2个月写材料，在一群人面前presentation来决定是否晋升也算是一种奇观了...（不过我也算既得利益者了，在商学院啥也没学净天天presen了…））
更要命的是，这个外部评价中可能有一半是运气的成分。不只是纯粹的运气，更是一层层叠加的、我们很难掌控的变量：在什么业务，跟哪个老板，做什么事，业务所处的行业周期，当场的评委是谁，同场人的答辩状态，公司当年的业务结果和激励政策等等。
我自己参与多次晋升，也作为组织者组织过多次晋升，有一个非常主观的感受，就是晋升的有效性可能只有70%左右（纯主观！毕竟也没有上帝视角来决定谁该升！）。
而且这个有效性提升是比较困难的：没有人有恶意，没有人希望出现不公平，管理者一直在为保留优秀人才费尽心思，HR每年都在努力设计各种政策，但在一个零和游戏和复杂组织的既有框架下，很多努力是看不到结果的。
3/可能的解法：别用自己的心力，去承担系统的成本
去年我在公司内网看到一篇流传甚广的文章，是一个晋升很快的人给晋升失败的人的建议，大意就是：没有过就是不行，不要找理由，要去反思自己哪里不行！要继续死磕，认真提升自己的不足，早晚可以达到顶峰！…我理解这位同事的本意是想鼓励大家多去行动，而不要陷入情绪内耗；把晋升结果当成一个复盘自己的信号，而不是对自己的永久否定。
但我还是被扑面而来的爹味儿熏晕了。。。
我认为这里藏着一个很隐蔽的职场暴力：一个既得利益者继续代表组织贩卖虚假的希望，让系统性困境看起来像个人修为不足。一味鼓励坚韧和自我反思，会给本就没太多心理余量的优秀做题家们带来多大心理压力呀！大家都要把自己攻击成筛子了ToT
秉承着不能只消解，不建构的原则，我不想把这篇文章停留在心灵马杀鸡和抨击旧制度上，也想提供一些解法。毕竟吐槽再多，晋升这件事我们也不可能不care。
1）清楚地看到这个游戏背后的原理。
管理大型公司需要各种手段，而所有手段也都是有代价的。晋升只不过是一个站在组织视角很有效的管理方式，同时也是一个注定会制造出个人痛苦的机制，不要用个人的情绪和心力，去承担系统的成本。
2）把晋升和自我评价脱钩。
充分意识到，晋升结果和“我行不行”之间隔着十万八千里，无论正反都是。我非常清楚我晋升快的时候，虽然和我勤奋努力以及有点小聪明有关，更和我老板支持我+我部门支持校招生+我赶上了金光闪闪的大项目+我会presentation忽悠人有关。。。但归根结底不要通过任何显性的排名体系来定位自己，无论高峰还是低谷，都告诉自己，一份工作不能代表一切，也不能定义你的任何事情。
3）同样的，也要把晋升和对他人的评价脱钩。
世界是镜像的，你怎么看待他人就是怎么看待自己，你对他人的审视就是你对自己的审视。不要用职级，薪资，title来指引自己的交友和识人，无论是有意识的还是无意识的。职场越走越远，身边大量的社交关系容易是高度功利化和彼此工具化的，要努力让这种关系不要成为自己的全部，不要过度神化他人也不要过度贬低自己，人就是人。
4）在职场中寻找更可控的成就感来源。
尽量选择自己有认同感的事，尽量靠近真实的市场和真实的用户，尽量结交把自己当人而不是把自己当成某个Title的职场朋友，尽量接触完整的业务流程。把这些可控的事设置为目标，而不是把晋升设置为目标（控制input，而不是output，团团人的基本功哈哈哈）因为将不可控的结果设置为目标基本就等于将幸福和平静完全地拱手让人。
5）建立一个有利于心理健康的职场叙事。
我认为健康的叙事应该有平衡性（谈努力也谈运气），开放性（坚持和转向都是合理选择），人本性（尊重心理需求），对一切单一价值观（无论是卷还是躺）保持距离，拒绝洗脑，拒绝画饼！
6）从更广义的人生角度，建立工作之外的supporting system。
可以是用兴趣爱好丰富快乐的来源，和不因你的职位而关心你的人做朋友，尝试做一些创造性的事情无论是写作、插花、泡茶、舞蹈、还是vibe coding，提高身心健康和家人陪伴的优先级。说大一点，我们不可能彻底摆脱外部评价体系，在职场里是职级，做自媒体是流量，创业是估值，申请学校是offer，不想被控制的核心还是我公众号里老生常谈的问题：「无条件爱自己」。但，这里就不展开啦。
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