增长策略：存量内卷时代，向“四新”要增长

当下的商业环境，用一个词形容就是“窒息”。利润越做越薄，增长越来越难。

这是一个“存量内卷”的时代，需求不再爆发增长，同质化产能却严重过剩。

怎么摆脱“存量内卷”，重获增长？答案绝不是比谁更便宜，而是比谁更“新”。

单一业务的增长有且只有四个增长来源：即新份额、新客户、新区域、新产品。

PART/01

新份额：从现有份额到新份额

增长的第一个来源是大客户的新份额——对现有大客户进行深度挖掘，提高采购份额。

开发一个新客户的成本是维护老客户的5到10倍。根据二八定律，20%的大客户贡献了80%的销售额。

┃核心方法论：紧盯“采购份额”

不要只盯着“客户满意”，更要盯着大客户的“采购份额”，“采购份额”就是“钱包份额”。

精准拆解大客户的年度采购预算，围绕决策链关键人物攻关，力争在同类产品的采购中，把70%以上的预算花在你身上，成为客户的战略供应商。

在笔者咨询过的不少2B企业中，只要深耕大客户，把现有大客户的采购占比（新份额）提高到一定程度，就能实现翻倍的增长。

从卖产品转向卖解决方案，从产品为中心转向以客户需求为中心，通过定制产品+服务的“一站式”解决方案，既能提升客户体验，又能提高客户转移成本和单客销售额。

┃匹配战略：性价比战略

2B客户采购决策高度专业、理性、注重性价比。合理的价格、稳定的品质、可靠的服务，实现产品价值的最大化，是开发2B客户的有效战略

┃需要解决的关键问题：

¦ 现有业务区域内，还有哪些未开发的高价值大客户？

¦ 如何搭建大客户开发小组，落地“铁三角”模式，实行“一企一策”精准开发？

¦ 企业当前市占率在业内处于什么水平？如何快速跻身第一梯队（前3名）？

增长的第三个来源是开发新区域。

从省内到省外，从区域到全国，从全国到全球，每一次的空间拓展都会带来增长的机会。

┃核心方法论：全球本土化

对于许多在国内红海苦苦挣扎的中小企业来说，出海是破局求生的必然选择。不出海，就出局。出海不是简单地把国内标准化的产品卖出去，而是要“全球布局，本土运营”。利用国内成熟的供应链和价格优势，以一种高效、半标准化的方式满足本土化的差异需求。

┃匹配战略：聚焦战略

中小企业资源能力有限，只有将有限的资源聚焦于某一细分领域才能形成竞争优势。但细分领域的本地市场空间往往受限，需要通过市场扩展来弥补空间规模的不足。于是“产品聚焦+市场扩展”便形成了有效的战略组合。

┃需要解决的关键问题：

¦ 在全国乃至全球范围内，还有哪些重点区域市场未开发？

¦ 如何在合规前提下，实现本土化运营融合，赢得当地市场认可？

¦ 企业现有组织能力、管理体系能否支撑跨区域或全球化扩张？

增长的第四个来源是开发新产品。

新产品不是单纯的技术创新或功能叠加，其本质是价值创新。它可能源于技术突破，也可能源于对市场需求的深刻洞察。

┃核心方法论：布局第二曲线

任何产品都有生命周期。在现有产品（第一曲线）还处于增长期、尚未走向衰退时，企业就应该开启第二曲线（新产品）。只有产品能不断更新迭代的企业，才能实现连续增长。

宇树科技以四足机器人起家，2023年开始布局人形机器人，2025年人形机器人营收超过四足机器人，成功实现了第二曲线的战略布局。智元机器人原来主打人形机器人，最近专门成立智元酷拓子公司大力发展四足机器人。宇树和智元都是在“新产品”布局上具有参考价值的实战案例。

┃匹配战略：差异化战略

只有实施差异化战略的企业，才能在产品上不断推陈出新。差异化可以渗透于企业价值链的每一个环节：技术研发、产品设计、服务体系、品牌口碑、供应链优势等等。

┃需要解决的关键问题：

¦ 现有产品结构是否合理？如何优化现有产品结构？

¦ 如何搭建创新体系，快速推进新品开发，满足客户多样化需求？

¦ 如何进行产品生命周期管理，使产品持续迭代升级？

结语：从现有份额到新份额，从现有客户到新客户，从现有区域到新区域，从现有产品到新产品，每一次的向上拓展，都是企业增长的机会。每一次的向上拓展，难度都在不断增加。业务增长不是靠单点突破，而是需要系统化的战略设计，扎实解决文中提到的每一个关键问题。

愿每一位掌舵者，都能在这“四新”中找到企业持续增长的密码。