规划与规划思维
在讲人力资源规划前，先分享一下什么是规划思维。我一直有一个核心观点：操作经验不等于设计能力，更不等于规划思维。什么是操作经验？比如在公司里发薪酬、做考核指标、招人、发offer，这些都是操作性的工作。现在这些操作工作慢慢都能被人工智能替代了，甚至AI面试比人面试还靠谱。
操作经验不等于设计能力，就好比你做了20年薪酬核算和发放，不代表你能设计一套完整的薪酬体系。要是没有体系设计能力，你也当不上薪酬板块负责人或薪酬部经理——操作经验只要求你熟练，是“熟练工种”；而设计能力需要专业知识支撑，是“知识工种”。
设计能力也不等于规划思维。规划思维是站在更高、更长远的角度，思考各个板块之间怎么配合、怎么联动。只有操作经验，只能干基层岗位；有了设计能力，能做中层的事；但没有规划思维，哪怕设计能力再强，也干不了高层的工作。操作、设计与规划这三者完全是不同层面的能力。
那什么是规划性思维？规划性思维要具有主动性、系统性、长期性、战略性、方向性和鼓动性。
主动性。如果等领导安排你“去把这事办了”，那根本不算规划思维。真正的规划思维，是领导还没要求，你就已经开始琢磨：今年全年的工作该怎么安排，怎么才能干好。
系统性。为什么需要规划？因为人力资源工作涉及的要素太多了：六大模块、不同部门、不同类型的人才（学生兵、专家、中层干部、高层干部），还有研产供销、前中后台。
如果只盯着一个点看，只会头疼医头、脚疼医脚，解决不了根本问题。没有系统思考，你关注的只是零散的行为和任务，顶多算是做了全年计划，算不上全年规划。
长期性。规划至少要着眼一年，长的话得看三到五年，别纠结于一个季度、半年怎么干，那够不上“规划”的级别。有人说现在业务环境变得快，没必要做长期规划，但我两年前讲的课件，放到今天听，大家还是觉得不过时，这就说明长期性规划是有价值的。
战略性。规划得跟公司战略结合起来。很多HR都想成为“战略型HR”，但“想做”和“实际在做”是两回事。不能光喊口号，得真正思考自己的工作怎么支撑公司战略。
方向性。全年工作确定后，得有清晰的方向，不仅能指导自己，还能让下属、领导都清楚：新的一年公司人力资源工作要往哪走、怎么干。这样才能有的放矢、纲举目张，效率自然就高了。
鼓动性。规划得有点“激动人心”的感觉，要是连自己都提不起劲，那做这个规划还有啥意义？
规划思维大概就体现在这几个方面，所以做2026年规划，得是一次系统性、有深度的思考。
要做好2026年人力资源工作规划，首先得从总结和复盘开始：先回顾过去一年的工作，考虑一下今年应该做哪些工作。可以问自己这些问题：
上一年我们做了什么？
上一年我们做对了什么？
上一年我们做错了什么？
上一年，和理想之间有什么样的差距？
今年我们要如何提升？
今年的工作机会在哪里？工作重心在哪里？期望效果是什么？
今年，需要什么样的资源？需要领导和其他部门的哪些支持？
今年，可能存在什么样的挑战？如何应对？
今年，哪些指标可以有效衡量我的工作效果？
其实这种复盘不仅能用于年度规划，每个季度、每月、每周都可以做。养成复盘的习惯，能从成功经验和失败教训里汲取养分，持续进步。
其次，不只是人力资源工作本身，还应关注自我提升与超越，你是什么样的人，你负责的人力资源板块就是什么样的。所以得思考：作为负责人，或者想成为负责人，你有哪些地方需要提升和超越？
作为HR，要学会用乔哈里视窗审视自己：
公开认知：我知道、别人也知道的事；
隐蔽花园：我知道、别人不知道的事，比如我之所以能频繁出差、做直播，是因为平时坚持锻炼、作息规律，刻意保养精力，这就是我知道，别人不知道的事；
自我盲区：我不知道、但别人知道的事，这是最需要关注的。比如我一直以为自己沟通能力强，后来才发现，我只是表达能力强，真正的沟通能力其实还有欠缺——旁观者清，自己身处其中反而看不清；
潜能荒野：我和别人都不知道的潜能，这需要通过不断尝试、加压，才能慢慢释放。
第三是个人和团队的提升，作为HRD，需要琢磨：我的认知还有哪些需要突破？态度有没有偏差？就算是领导，也不代表态度一定永远正确——你可能因为之前态度好才走上领导岗位，但当上领导后，态度未必还能像以前一样；我的能力还有哪些欠缺？该规避哪些短板、发挥哪些长板？未来要怎么进一步提升？
再看看你带的团队：
团队配置有没有问题？现在都在搞AI、搞部门智能体，你的团队里有懂AI的人吗？有没有“AI员工”？如果公司已经有一两千人，还在让员工做大量操作性工作，没借助AI，2026年就得琢磨怎么用AI武装人力资源部——老板提不提不重要，自己想不想干好才重要；
能力结构有没有问题？如果下属都是只有操作经验的人，缺少设计能力，就得从咨询公司招些有咨询经验的人；如果老板想要有规划思维的高手，招咨询公司项目经理可能不够，得找高级合伙人以上的，当然，对应的薪酬也会高一些；
工作态度和习惯有没有问题？比如我们常说“以客户为中心”，但很多时候只是停留在口号上。我以前出差和客户约2-5点开会，为了赶7点的飞机，5点一到就着急走，哪怕聊得还不透彻——现在才意识到，这根本不是以客户为中心，本质上是以自己为中心。这种问题可能你已经习以为常，但一定要学会给自己挑刺儿。任正非说“闻过则喜”，我希望2026年我们都能养成这个习惯，哪怕一开始做不到，至少要朝着这个方向努力。
意识到问题还不够，得制定专项提升计划。比如我腰疼了五年，一直没当回事，2026年才开始每天花时间拉伸、锻炼，想慢慢缓解——如果只发现问题不解决，问题永远是问题。
个人与团队能力提升要思考的问题
第四是内外部的拉通和对齐。HR千万别自娱自乐，一定要和其他部门拉通、对齐。HR本质上是工具，不是目的，人才才是目的。这几年人力资源管理火，不是因为HR本身重要，而是因为人才太重要了——“创新是第一动力，人才是第一资源，科技是第一生产力”，HR是为人才服务的，是激活人才、赋能人才的，所以才跟着变得重要，这个定位一定要看得清楚。
很多科班出身的HR容易自以为是，站在自己的视角看问题，这是不对的，需要换个角度想一想：
我认为自己做了很多事，但业务部门是不是觉得没产出？
我认为业务部门需要A，他们是不是真的想要A？如果有冲突，是他们错了还是我错了？如果我是对的，怎么说服他们认可？
我觉得紧急重要的事，业务部门是不是也这么认为？
我传递的价值观，他们真的感受到了吗？
内外部对齐和拉通要思考的问题
人力资源部门的核心价值的是：构建体系，让人才管理按规章制度良性运转，激活人才、赋能团队、提升组织活力、做好服务——把这些事干好了，才能间接推动业务进步。如果前面这些事没做好，说“想推动业务进步”，那就是空谈。
所以要多问自己几个问题：我有没有骄傲自满、懈怠？最近能力有没有退步、有没有自以为是？我的德行和认知是否匹配现在的职位和大家的期望？有些不合格的HR一号位，给公司带来的直接损失可能有500万，间接影响的利润能达到2000万，可见德行和认知有多重要。我还有哪些点能做得更好？我希望大家对我的定位是哪几个关键词？每天琢磨这些问题，才能不断进步。
我把HR分成4种类型，用四象限来区分：核心维度是“崇尚专业还是崇尚权力”“以客户为中心还是以自我为中心”。
业务型HR：以客户为中心+崇尚专业。核心假设是赋能业务、成就业务、成就组织、成就人才，知道HR是工具不是目的，精于专业但不唯专业——这种HR极其稀缺；
技术型HR：以自我为中心+崇尚专业。容易自我感动、自娱自乐，自以为是甚至乱作为，只重科学不重艺术，缺少人情味，可能会误导组织、带歪方向，甚至甩锅——这种HR危害最大，乱作为还不如不作为；
交际型HR：以客户为中心+崇尚权力。关系至上，主要关注怎么让大家开开心心，情绪价值拉满；
官僚型HR：以自我为中心+崇尚权力。追求个人利益最大化，不干事但也不惹事，喜欢给领导拍马屁，给领导的情绪价值拉满。
四种HR中，真正危害大的是技术型HR——他们仗着自己“专业”，容易误导别人，把大家带到歪路上，路走错了，再辛苦也白费。所以你要思考一下，自己想成为哪种HR？哪怕现在还没做到业务型HR，只要心里有这个假设，就已经比别人先进了一步。
明确了自己的定位，接下来就要搭建企业的人力资源管理大厦，对企业整体来讲，没有正确的假设，就没有正确的方向；没有正确的方向，就没有正确的思想；没有正确的思想，就没有正确的行为；没有正确的行为，就不会有正确的结果。对人力资源工作同样适用：
正确假设：使命、愿景、价值追求、价值观（人才理念）；
正确方向：人才规划、用人模式、发展目标；
正确思想：人力资源管理纲领（组织观、干部观、人才观、激励观、发展观、约束观等）；
正确行为：人力资源管理架构、各类机制（激励机制、约束机制、发展机制、竞争淘汰机制等）；
正确结果：组织效能、人才效能、组织能力、人才指数等。
人力资源管理大厦
一、正确的假设（理念）：
比如华为的《华为基本法》里提到“人力资本增值的目标，优先于财务资本增值的目标”，这就是一种人才理念。正因为有这个理念，华为后来搞了TUP计划，解决“拉车人和坐车人”的利益不均衡问题——原来虚拟受限股的分红更多流向退休员工（坐车人），后来改成“获取分享制”，把利润分成4份，25%给持股人，75%给在职干活的人，既持股又干活的人能拿双份，现在华为持股人数已经达到16.67万人。
华为还说“人才并不是华为的核心竞争力，对人才进行管理的能力才是”，这也是一种理念。胖东来能有今天的成就，也和于东来的理念直接相关——他希望胖东来是“一所学校”，为社会输送爱和美好，核心价值观是“自由·爱”。
理念不同，管理模式也会不同。华为的理念是“管理人才的能力是核心竞争力”，所以更崇尚机制，约束人性、引导人性；而字节跳动的理念是释放人性，所以人才密度更高，创新机会也更多。华为的战略是跟随型的，把别人走过的路做到极致，而字节跳动更擅长从0到1创新，这背后都是理念的差异。
所以你们公司的人才理念是什么？是尊重人才还是相信人才？是约束人才、引导人才，还是激活人才、释放人才？这些理念会直接影响薪酬设计、考核方式、用人标准，千万不能小瞧——务虚比务实更重要，理念错了，后面的工作肯定会跑偏。
二、正确的方向（规划）：
有了理念，接下来就是规划：小规划是“用人”，比如打仗怎么排兵布阵；大规划是人力资源管理机制，要考虑公司战略、现状、行业对标、基本逻辑这几个因素。
人力资源管理大规划的关注点
做机制规划，千万不能盲目照搬西方模式，中国的国情和西方不一样，崇洋媚外是要不得的。要考虑这几个关键因素：
政策环境：现在都重视硬科技、软科技，人力资源管理要适配这个变化；
产业属性：房地产、金融、能源、互联网、机器人行业的人力资源状况，肯定不一样；
企业发展阶段：初创期、成长期、成熟期、衰退期的管理体系，不能一概而论。比如一家2016年成立的公司，2017-2019年就按6%、7%、8%的净利润率考核，忽略了初创企业需要2-3年培育期的常识，结果为了绩效达标，接了很多短期有收益、长期没回报的订单，2019-2020年连续爆雷，这就是没考虑发展阶段的教训；
体制差异：国企、民企、外企的管理模式肯定不同。国企最大的问题是形式主义，外企是效率低，民企是人才能力不足——营收1亿的国企能招到清华北大的学生，营收100亿的民企可能都招不到，所以民企的管理机制不能照搬国企；
地域特点：东部能搞完全市场化的竞聘淘汰，到了山东、河南、东北，可能就不适用，强行推进只会鸡飞狗跳；
文化特征：公司是官僚导向、客户导向，还是务实、创新导向？
人才结构（技术、市场、性别、年龄）也会影响管理机制。
三、正确的思想（管理纲要）：
华为的人力资源管理纲要2.0里提到，人力资源管理的核心是“让组织始终充满活力”，要激发精神和物质两种驱动力，管理好组织、干部、人才三类对象。其中：
精神文明建设：精神文明建设导向持续奋斗，构筑了公司的核心价值观，形成了积极进取、敢于亮剑、百折不挠、集体奋斗的高绩效组织文化；
物质文明建设：物质文明建设基于责任贡献，坚持了多劳多得的分配理念，形成了劳动所得优先于资本所得、组织激励来源于业务经营与发展结果的获取分享、个体激励向奋斗者与绩优者倾斜的回报分配机制；
干部队伍建设：确立“干部是自己打出来”的干部选拔理念，形成了在成功实践中选拔干部、在关键事件中考察干部、在战斗中磨砺干部的干部管理机制，打造了一支具有高度使命感和责任感，敢于担当、勇于牺牲，能引领组织前行的“火车头”队伍；
人才队伍建设：确立了“人力资本不断增值的目标优先于财务增值的目标”的人才管理理念，初步形成广纳天下英才、促进优才涌现、鼓励在岗钻研，尊重人才但不迁就人才的人才管理机制，建设了一支努力创造、专业精深、支撑公司业务发展与技术进步的专业力量；
组织管理：确立了“客户与战略决定组织”的组织管理理念，形成了“责任聚焦、分权制衡”的管理原则和“弹性投入、考核促产、协同共进”的管理机制，构建了客户、产品与区域三维度协同作战的公司组织平台，逐步推动了公司经营重心的前移。
华为人力资源管理纲要2.0
举个例子，在干部管理方面，企业可能会把优秀的高潜人才，从业绩好的广东区域调到业绩差的陕西区域，他们的理念是“烧不死的鸟是凤凰，泥坑里面爬出来的是圣人”——如果不能在艰苦地区、恶仗中熬出来，就不是真正优秀的人才。这种理念要和选拔机制配套，如果只选拔成熟区域的绩优者，导向就全错了。
四、正确的行为（机制）：
有了这些思想，就要落地到具体机制和模块上。传统人力资源有四大机制：牵引机制（人才发展）、激励机制（薪酬激励）、控制机制（绩效评价）、竞争淘汰机制（人才退出）。
人力资源管理四大机制共同作用
我提出的战略人力资源新六大模块是：
1. 从组织发展到组织效能的铁三角管理循环；
2. 从招聘到人才供应链与人才生态打造；
3. 从目标到执行的战略绩效经营体系；
4. 基于增量的全员合伙激励机制；
5. 训战结合的干部和人才发展机制；
6. 凝心聚力的价值观塑造工程。
比如基于增量的全员合伙激励机制，我大概在2023-2024年就说过，人力资源趋势其中之一就是薪酬从激励机制慢慢转变为共享机制，今年春节前，我们看到很多企业像河南矿山拿出企业利润给员工发奖金，与员工共享企业发展成果，相信越来越多的民营企业会感知到这一导向和变化。
五、正确的结果（目标）：
人力资源体系建设的目标要清晰，比如人才效能（人均收入、利润、人力资本回报率）、人才厚度（梯队建设、人才红绿灯）、人才密度（人才当量、含硕比）、人才存量（保有率、离职率、吸引率）、人才能量（满意度）、人才肥力（美誉度）等——知道自己要达成什么目标，才不会浑浑噩噩。
规划2026年工作，我建议从三个维度思考：时间主线、职能主线、工作主线。
一、时间主线（PDCA循环）
时间主线按“标准月”划分（不是特指1月1日，根据公司财年调整）：
1月（规划月）：做全年人力资源规划；
2月（计划月）：把规划落地为具体计划；
3月（更新月）：更新部门和岗位说明书、任职资格标准等；
4月（回顾月）：一季度复盘，开展新员工培训；
5月（培训月）：工作没那么忙，可以做组织内部培训、选拔内部讲师；
6月（复盘月）：半年复盘，开展绩效反馈与面谈；
7月（重启月）：下半年工作重启，优化薪酬、绩效体系；
8月（诊断月）：组织诊断、人力资源体系诊断；
9月（设计月）：设计优化薪酬、绩效、招聘等体系；
10月（提升月）：落地优化后的体系，开展专项培养；
11月（冲刺月）：业绩冲刺，搞专项奖励、内部PK；
12月（总结月）：全年总结，做组织规划、干部述职。
比如7-9月是咨询行业的成交高峰期，因为很多公司半年复盘后，发现体系有问题，会想在下半年优化，年底落地，来年用上。12月大家都在总结、结账，想干事很难，所以重点放在总结和规划上。
二、职能主线
职能主线有两个逻辑可以参考，一个是我在《战略人力资源管理架构》一书中按照责任线、能力线、目标线、资源线、改进线进行划分，下面又进行了详细划分，如责任线下的组织发展方面的组织结构、流程权责、岗位体系等，人才发展方面的人才盘点、人力资源规划、招聘等，文化发展方面的文化理念、价值观、奋斗者工程等等。
另一个逻辑是可以分成七条主线：组织发展、人才发展、激励机制、文化发展、干部管理、HR运营，每个模块都有具体的工作内容：
1. 组织发展
- 组织结构优化；
- 岗位梳理与定编；
- 职责梳理与优化；
- 流程与权责梳理；
- 组织能力管理；
- 组织效能管理；
- 组织诊断；
- 组织规划。
2. 人才发展
- 人力资源规划；
- 档案管理；
- 人才盘点；
- 人才发展计划（招聘-培训-培养-轮岗等）；
- 任职资格标准、领导力模型优化；
- 人才培养专项工程；
- 学习地图更新；
- 招聘培训日常实践；
- 最佳雇主品牌建设；
- 人才供应链优化；
- 人力资源效能管理；
- 人才测评；
- 潜力测评；
- 人才现状摸底；
- 校园招聘；
- 社会招聘；
- 新员工入职培训；
- 员工敬业度调研；
- 企业大学建设；
- 内部讲师选拔与培养。
3. 激励机制
- 薪酬质询；
- 工资总额管理；
- 薪酬调研；
- 薪酬诊断；
- 岗位评估；
- 薪酬体系优化；
- 专项奖励计划；
- 奖金发放与薪酬调整；
- 战略解码；
- 经营计划；
- 预算计划；
- 绩效指标优化；
- 业绩责任合同签订；
- 绩效管理体系诊断；
- 绩效管理体系优化；
- 经营复盘；
- 绩效考核；
- 绩效反馈；
- 绩效沟通与辅导；
- 绩效结果应用；
- 战略复盘与战略规划；
- 中长期激励。
4. 文化发展
- 企业文化理念升级；
- 企业文化落地计划；
- 企业文化审计；
- 企业文化建设活动；
- 奋斗者评选；
- 奋斗者宣誓；
- 荣誉体系设计；
- 荣誉体系评选；
- 案例集；
- 价值观评价。
5. 干部管理
- 干部档案；
- 干部盘点；
- 干部规划；
- 干部竞聘；
- 干部宣誓；
- 干部管理体系优化；
- 干部培养方案；
- 干部述职（半年度/年度）；
- 干部考核与评价；
- 干部激励与薪酬调整；
- 干部调整；
- 裸心会/民主生活会/自我反思会；
- 干部退出；
- 后备干部选拔；
- 后备干部培养；
- 后备干部评价与退出。
6. HR运营
- 人力资源职能优化；
- 人力资源制度梳理与优化；
- 人力资源管理权限更新；
- 非人人力资源技能培训；
- 人力资源工作满意度调研；
- HR队伍规划；
- HRBP能力提升；
- HR队伍专项能力提升；
- HR轮岗；
- HR数字化平台建设、HR+AI体系建设。
人力资源工作能做的事很多，不用贪多，根据公司规模和需求，选择重点模块突破就行。
三、工作主线（四大工程）
工作主线分成四类：
亮点工程：能让老板、干部、员工竖大拇指的事，比如薪酬质询、干部竞聘、后备干部选拔；
夯基工程：打基础的事，比如人力资源规划、人才档案管理、流程梳理；
执行工程：日常操作性工作，比如招聘计划、培训计划、绩效考核；
操作工程：重复性的基础工作，比如薪酬核算、社保缴纳。
四、每个月的具体工作
把工作主线、时间主线和职能主线结合起来，就能明确每个月该干什么。
一月是规划月。在人才发展方面，需要进行人力资源规划。在激励机制方面，要进行薪酬质询、预算计划、工资总额决定机制的制定，上年度绩效的反馈和面谈，中长期激励的兑现，薪酬总结与年度分析，年度经营计划，工资总额的清算，绩效的兑现，奖金发放与薪酬调整，业绩责任合同的签订，以及上年度经营复盘。在文化发展方面，主要进行荣誉体系的评选和颁发。
在干部管理方面，包括干部的竞聘、宣誓、退出，优化干部档案，干部的盘点、规划、激励与薪酬调整。在HR运营方面，则是人力资源职能的优化和HR队伍的规划。
一月份的亮点工作之一是薪酬质询，薪酬质询是我从一个客户那学到的，每年年初做工资总额时，他们会把各个子公司领导、分管领导、人力资源一号位聚在一起开会，就利润指标对应的工资总额进行询问，假设工资总额是1.2亿，就会问询这1.2亿具体怎么花，讲一下比如平时工资发多少，季度绩效留多少，涨薪涨多少，招聘高手用多少，此种质询可以要求相关分管人员在年初时就把薪酬预算的用途想清楚。如果做得不好，集团公司会给予指导。
干部竞聘、干部宣誓和干部退出也是亮点工作，新上任的干部总会为人力资源工作竖大拇指，因为有了干部竞聘的平台和机会，所以他才能够竞聘上来。所有干部站在宣誓台前庄严宣誓，老板看了也会为之一震。干部退出帮助企业退出一些不合格的干部。这些工作都是可以使老板、干部、员工为人力资源管理工作点赞的。
一月-规划月
二月是计划月。亮点工作是人才盘点，对人才的摸底调查，这是人才发展的基础性工作，这项工作具有很强的参与感，进行人才盘点时，需要各个部门和管理层的共同参与，他们的参与将极大地提升对人力资源工作的满意度。
企业文化维度中的工作包括企业文化的升级计划，以及奋斗者的评选和宣誓，这些都是亮点工作，是具有标志性意义的工作。这些活动形式感强烈，老板和管理者的参与度很高。
在干部管理方面，亮点工作包括新干部的转身计划和后备干部的选拔。例如，新干部的转身计划，一个新提拔的干部可能还不知道如何开展工作，人力资源部门帮他制定90天的转身计划，帮助他适应新角色，他会在整个职业生涯中感激人力资源部门。
老板也会认为这个新提拔的干部能干，很快就适应了新职位。因此，新干部的转身计划非常重要。另外，后备干部的选拔也是一个亮点。
二月-计划月
三月份是更新月。需要进行部门和岗位说明书的更新，人才培养专项计划的工程，学习地图的更新，任职资格的评审，任职资格标准的更新，领导力模型的优化，社会招聘的开展，薪酬的调研，人力资源管理权限的更新，以及HRBP专项能力的提升。
这是三月份我们的重点——进行刷新和更新。在更新月中，人才培养专项工程是亮点工程。
三月-更新月
四月是回顾月。从一月份到三月份，一个季度已经结束了，在第四个月，要审视一下，上一个季度的工作到底做得怎么样。社招新员工的培训，一季度的绩效面谈，一季度的经营复盘，一季度的考核，这些都是四月份的工作内容。
其中绩效面谈和经营复盘以及干部管理中的裸心会、民主生活会、反思会、干部退出是亮点工程。
四月-回顾月
五月是培训月。经历了四月份的回顾之后，五月份就到了开展培训的时候了。人才发展中亮点工程是最佳雇主品牌的建设，夯基工程是是人才供应链的优化，内部讲师的选拔和培养，执行工程是专业能力的培训，以及人才培养专项工程。
在企业文化方面夯基工程是文化落地计划，干部管理中夯基工程是干部培养方案，以及在HR运营中亮点工程是非人力资源的人力资源技能培训，夯基工程是HR队伍专项能力提升。
五月-培训月
六月是复盘月。主要包括文化发展中企业文化建设的活动，干部管理中半年度的述职，半年度的复盘。
六月-复盘月
七月是重启月。七月份的工作包括组织发展中的亮点工程组织结构动议和优化。我一直强调个观点，就是业务规划、组织规划、人才规划三规合一，有业务就需要组织，有组织就需要人，这三者没有先后，要同时规划。
人才发展的亮点工作首先是新员工的入职培训，一定要做出特色。另外，还有员工敬业度调研是亮点工程，夯基工程有新员工潜力的测评、人才测评。
执行工程有下一年度校招计划的启动，激励机制中亮点工程有半年度的绩效面谈，下半年经营计划的刷新，以及执行工程的半年绩效考核。在干部管理方面，亮点工程有干部退出、空缺岗位的干部竞聘，执行工程有干部的调整和退出。
七月-重启月
八月是诊断月。组织发展里面亮点工程组织诊断与画像，组织能力的诊断，战略和业务的诊断，夯基工程里面是流程权责的梳理优化、岗位梳理和定编。为什么八月份开始干诊断？因为八月份开始干，至少干两三个月，干完了后刚好到年底，下一年用上。
人才发展亮点工程人力资源效能的诊断，夯基工程招聘体系的诊断，培训体系的诊断，人才发展与培养体系的诊断。激励机制里面夯基工程薪酬体系的诊断，绩效体系诊断、岗位评估。文化发展里面亮点工程是文化的审计。干部管理里面夯基工程干部管理体系的诊断。HR运营的亮点工程是人力资源工作满意度的调研。
八月-诊断月
九月是设计月。组织发展的夯基工程是流程和权责的优化，很多人认为流程和权责是亮点工程，其实不是的，流程和权责是一个吃力不讨好工程，做到位了大家觉得没问题，没做到位大家觉得都是你的问题，所以流程与权责是夯基工程。
人才发展里面夯基工程招聘体系的优化，培训体系的优化，人才发展与培养优化，企业大学的建设。激励机制里面夯基工程是薪酬体系优化，绩效体系优化。文化发展里面亮点工程是文化落地方案，夯基工程是荣誉体系的设计。
干部管理里面是夯基工程领导力模型的优化，干部管理体系的优化。HR运营里夯基工程是人力资源制度体系的梳理和优化，刚好配套前面的流程和权责的优化。
九月-设计月
十月是提升月。组织发展亮点工程是组织能力管理和提升，组织效能管理和提升。人才发展里面亮点工程是人力资源效能管理提升，执行工程是专项的培养培训计划。
激励机制里面亮点工程是三季度的绩效面谈，三季度的经营复盘，夯基工程是三季度绩效考核。文化发展里亮点工程是价值观评价,执行工程是案例集的评选。干部管理中亮点工程是干部的退出、裸心会、民主生活会、空缺岗位干部竞聘，执行工程是干部调整。
十月-提升月
十一月是冲刺月。在冲刺的时候人力资源就得给业务部门更多的空间。所以可以搞一搞人才摸底，搞一个专项奖励计划，内部PK机制，绩效指标优化，希望人力资源的工作能够让业绩部门往前冲的更猛一些。
薪酬体系优化结项，绩效体系优化结项，各类专项结项等等属于激励机制的夯基工程。举个例子，在业绩冲刺的时候，我们可以搞了大客户开拓奖、回款专项奖、客户满意度专项奖等等，大家不就积极就调动起来了。
还有PK机制，我们有一个客户，当时产能利用率已经超过了百分之百，订单比较多，交付跟不上，就在不同的产线里搞PK机制，每天把产线还原到一个标准状态，一周时间看一看产线的产量排名，排名第一的发5000块钱，一个产线上大概有二三十个人，排名第一发5000块钱，其实也没多少钱。但是就这样一个PK机制，两周过去产量提升至少20%，这就是机制的价值，这就是让老板、员工都高薪的亮点工程。
十一月-冲刺月
十二月是总结月。组织发展里亮点工程是组织规划，业务发生了哪些变化？组织该如何配套？组织规划这件事需要与老板同频共振的。老板认可了，组织规划才有价值。
激励机制里面亮点工程是战略复盘，战略解码。夯基工程是组织绩效的考核，员工绩效的考核。文化发展里亮点工程是荣誉体系的评选，要评奖了，大家都开开心心的。干部管理亮点工程干部的述职，干部的综合评议，后备干部的评价与退出等等。
十二月-总结月
五、规划落地的关键步骤
首先需要明确全年工作主线，主线就是全年工作的核心主题，比如“人效提升”“干部激活”“组织能力建设”“二次创业改革”等。我给自己的工作主题是：2024年“和解”，2025年“改变”，2026年“进化”——有了主线，全年工作才不会跑偏。
接着按如下步骤进行规划的落地：
1. 全年工作罗列
将全年工作按照计划进行一一罗列，可以先不关注时间和资源配置。
2. 按重要紧急性排序
我们知道，按照重要度和紧急度可以将工作分为四个象限，我们要优先做“重要但不紧急”的事，比如人才梯队建设、体系优化，做完这些，就不会频繁出现“重要且紧急”的救火场景。
重要且紧急的事立即做，不重要但紧急的事可以让别人做，不重要不紧急的事能不做就不做。很多HR每天忙忙碌碌但没成效，就是因为没做好排序，总在救火。
3. 确定全年工作规划
根据事情先后顺序，结合工作安排，明确时间顺序，确定工作清单；
4. 重点工作细化至计划
细化重点工作清单到具体的工作计划，时间、动作、责任人要具体。
5. 明确所需资源
有些事自己能推，有些事需要投入资源——只要资源到位，没有完不成的任务；哪怕没资源，也要想办法整合资源。不能总说“我不会”“我没有”，既然领了工资，就要解决问题。
6. 对齐与拉通
一定要让老板、其他部门知道你在干什么、怎么干、要干到什么程度，达成共识后，工作才能顺利推进。不能自己闷头干，最后别人都不知道你做了啥。
注意：将上述步骤做完还不够，要记得换个视角看工作：
持续发展视角：比如做薪酬改革，要考虑长期影响，不能只看当下；
老板认知视角：HR是老板发工资、给机会，不能总想着“教老板做人”，要向下兼容老板的认知，毕竟老板做业务厉害，对人力资源的认知可能没那么深；
业务期望视角：多琢磨业务部门真正需要什么，而不是自己觉得他们需要什么；
自我认知视角：客观看待自己的能力和不足，持续提升。
六、做好人力资源工作的核心态度
1. 相信相信的力量
要有使命感、理想、信念、情怀和执念，相信自己是一切美好的缘起，与正能量为伍、与正道同行，做个好人。HR每天和人打交道，三观正、心术正很重要——如果自己道貌岸然、嘴脸丑恶，不仅干不好工作，还会玷污自己的能量场。
2. 敢于提出挑战性目标
不要拘泥于当下，要用长远目标倒逼能力提升，以未来定义现在，不要低水平循环。我们刚开始做直播时，粉丝只有2万，就定了10万、50万的目标，现在全网粉丝已经85万——只有敢想，才能敢干、能干成。
3. 对标最佳实践
向别人学习，与高手过招，哪怕找不到线下标杆，多来听听课也能收获很多。
4. 工作做细，做到极致
HR工作无小事，把每一件小事做到极致就是大事。比如做PPT时的对齐、做方案时的细节打磨，都是“童子功”。很多人拿到百万年薪，却连一份汇报PPT都漏洞百出，就是因为忽略了细节。把工作做细，才能带来不一样的回报。
5. 突出亮点工作
营销是HR的基本功，每年明确3-5项亮点工作，把HR的声量和品牌影响力打出来。比如通过薪酬质询让老板认可你的专业，通过干部竞聘让员工看到公平，通过后备干部选拔激活团队活力——让大家一提到HR就竖大拇指，腰杆子才能硬。
6. 常规工作无漏洞
有亮点不代表一切都好，要高开高走，不能因为常规工作漏洞百出导致高开低走。比如薪酬核算、社保缴纳、招聘入职这些基础工作，不能出任何差错。
7. 真诚
不真诚很难做好HR。要真诚地想解决业务和人才的问题，真诚地想帮助老板提升，而不是敷衍了事、勾心斗角。
8. 态度积极
主动性能解决很多内部矛盾，只要主动，就有解决思路。哪怕有些事解决不了，主动告诉别人“不好意思，现在确实做不到”，别人也会原谅和接受。
9. 专业但不唯专业
专业是安身立命之本，但没有绝对的对错和黑白。我本科、硕士、博士都是学人力资源的，但我不认为课本上的专业知识有那么大价值——HR的核心是解决问题，不能被专业束缚。
10. 务实
不要冗余设计和自我感动，要贴近一线、贴近人才、贴近业务，扎扎实实做事情。不能搞花里胡哨的方案，最后落不了地，只是自己觉得“做得很好”。
以上是一季度主要工作罗列。第一季度开门红，可以奠定全年的人力资源工作基调。我们要“走出去、夯基础、谋亮点、强执行、做专项、观自在”：
走出去：到行业里交流、到标杆企业学习，到业务部门喝茶聊天摸底；
夯基础：选3-4项基础工作做到位，比如人力资源规划、薪酬总结与分析、后备干部培养计划；
谋亮点：最多选3项亮点工作，比如薪酬质询、干部竞聘、后备干部选拔；
强执行：常规工作（招聘计划、培训计划、工资总额清算等）执行到位，不出错；
做专项：可以借助外脑，开展战略解码、组织诊断等专项工作；
观自在：管好自己、带好队伍，做好向上管理和跨部门协同。
其中亮点工作，我罗列了六点特征，大家可以根据特征自行判断。
一是里面是完全创新性的工作。比如国内还没有人做OKR的时候，你在做OKR，比如你们单位还从来没做过OGSM的时候，你用OGSM。比如国内从来没有人做战略解码的时候，你率先提出来战略解码，这叫完全创新性的。
包括了行业里面创新的，包括了公司内部创新的。二是跟业绩是强关联的。三时跟核心干部和人才相关的。四是一把手工程，手老板关心的。五是有仪式感的。六是参与感。参与感和仪式感是一样的，是整个公司的工作，大家都参与进来，影响力会比较大。
最后想跟大家说，做好HRD，要专业、上进、聪明、爱学习、主动担当、有责任感、有心、有客户意识、会系统思考和深度思考，还要忠诚于组织、忠诚于老板、忠诚于职业，更要皮实——老板骂你也能保持心态，不生气、不抱怨，还能反思自己的问题。
做好HR，向上管理也很重要：
要选准有格局、有胸怀的老板，因为选择大于努力；要与老板性格匹配，比如老板暴躁，你就不能太暴躁；要懂沟通、有耐心，懂得低头；和老板保持适当的私交；要躬身入局、双手粘泥，不要有“教练心态”，别总想着教老板做人；要以柔克刚，不要太强势。老板不认可你，一定是你的问题；客户不认可你，也一定是你的问题——要学会兼容老板，而不是指望老板兼容你。
希望这些内容能帮你做好2026年的人力资源工作规划，新的一年，一起进化！
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