走上管理岗，一定要死磕领导力

干得不好的下属，你无权开掉。一件事要不要做，你说了不算。不管资源和支持有没有，老板都要结果。

你好，我是里里蒋，一名优势职场教练、北大职业发展特聘讲师。

最近，学员给我留言说：自己被提拔为管理岗，却感觉寸步难行，还不如留在业务岗，更有成就感。

这些年，我见过很多管理者，他们有很强的业务能力，也有很多管理工具和方法，但下属就是不愿意跟随他。

为什么？因为他没有领导力。

01

上拔一层的高视角能力

我曾经有个下属，做事情认真负责，人缘也不错，但迟迟未能升职，我也想过要不要替他争取，毕竟没有功劳也有苦劳。

但高层开会讨论晋升名单时，老板问我：你能放心把一件事交给他吗？

我沉默了一下：不能。

确实不能。因为他再往上升就不是执行层了；在执行层，努力可以掩盖很多问题，但要突破执行层，一定要有上拔一层的能力。

不能继续习惯性地接到任务，埋头就做，而是先要思考:

为什么要做这个？核心要解决什么？

确定了目标，该如何去实现？

哪些方面是重要的，哪些可以简单带过？

如何找到撬动80%问题的关键？

这里考验的，不再是一个人是否懂业务，而是如何透过业务，把资源整合起来，形成最高效能，以及你和老板磨合这么久，对组织近期目标和行事方式，是否有基本的理解和默契。

在我看来，上拔一层的能力，就是一种超越个人局限、全面客观地看待问题的思维方式。

跳出眼前细节，从高处俯瞰全局，而不被单一的视角和情绪所左右。

就像当你站在老板的角度思考问题，你才有可能找到项目共识，才会有跟平行部门合作的可能性，否则每个人都在自己的地盘上转悠，彼此是合作不起来的。

那怎样才能升维思考呢？ 

为了更方便的解决人生中遇到的各种问题，罗伯特·迪尔茨提出了逻辑层次理论。

他把人面临的问题分为六个层次，从低到高依次为：环境层、行为层、能力层、价值观层、身份层、愿景层。

在逻辑层次里，上一层对下一层有指导作用，让你以全新的视角来看世界。

比如，当你在环境层遇到问题：因为公司氛围不好，犹豫要不要离职；

你站在上升行为层来思考，问题就有可能被解决：环境难以改变，但行为却由自己掌控。

你可以改变行为，多去努力学习技术，等能力水平提高了，就能换一份工作，找到环境更好的公司。

高层次的改变会向下辐射，从而在低层次上产生相应改变。所以，当我们想解决某个问题时，从更高一层开始改变，往往更加有效。

02

凝聚人心的领导力

学员给我留言：为什么老板交代的事情，总是推动不下去？

在我看来，这种推动，是硬推，通过职位权力，推动他人做事，比如，出台硬政策规范大家行为，惩罚不愿意干的人。

但很多时候，老板一个战略目标砸下来，团队往往不懂，才不买账。

也因此，中层的领导力修炼尤为重要👇

逐渐从一个只会就事论事的人，开始学会揣度人心，基于个人的专业和人格魅力，下属愿意相信你，追随你一起去干成一件事，这也是你坐上高层牌桌的入场券。

但人和人的想法是不一样的，上下级位置不同，想法更是大相径庭。

越有能力的下属，越有个性，相信自己的思考和判断力。你不能把自己的想法强加给员工，让对方完全按照你的意愿行事。

管理者最容易影响员工的，有两条：第一是做人的标准，第二是做事的标准。

现实中的困难，为人处事的态度，都只能通过你的以身作则去传承，你自己做到了，才会有人相信你。

越往上走，决定升迁的关键因素就越是人，有多少人支持你，你的老板有多喜欢你，你的下属有多愿意跟随你，一切是围绕着人。

03 

依靠团队成功走向更远

作为领导，千万不能高高在上，生人勿近的样子。如果你不能跟团队交心，又怎么能指望他理解你，在关键的时候挺你呢？

如今的上下级关系，已不再是官大一级压死人，而是相互信任的合作关系。就像大家一起在赛场踢球，彼此配合、完美合作，才会有精彩的表现。

领导者，一定要学会带好团队。

在员工没有状态的时候，你要引导他激励他，员工不会的时候你要教他，员工做得不对的时候，你要指导他改进，这就是带团队。

你不能只坐在工位上，指手画脚，而是要躬身入局，带领团队取得胜利。

很多管理者，总想改变别人的短处，让下属成为一个全才或者通才。

但管理，不是改变人，而是运用每一个人的才干，要用人所长，而非改人所短。

这也需要管理者，识人心，懂人性，愿意培养、成就员工，这样带出来的团队，才有活力和战斗力。

也因此，好的领导，往往是终身学习者，在实践中不断前行。

我深知，做好一名管理者，并不容易，除了对管理能力的挑战，更有对心态的考验。

公司做成事，大家夸的是创始人有远见、新人很努力，很少有人说一句，这件事之所以能做成，是因为某个中层默默扛住了。